【淘品牌研究】韩都衣舍：多品牌战略及互联网产品思路

韩都衣舍的战略是通过自我孵化和合资并购两种方式，战略布局各个细分定位的品牌，将自己打磨好的以产品小组为核心的单品全程运营体系复制到各个品牌，并在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持。众所周知，在2010之后，就很少出现优异的淘品牌。韩都衣舍在快车道上摸索出自己的品牌思路。他们的思路不仅仅是做多品牌，而是适用于在互联网做产品一个非常重要的思路。赵迎光表示：在韩都的多品牌战略中，关键点分析，我们叫什么？如果一个互联网公司想运营多品牌的话，需要具备一个什么体系？需要具备一个健康的体系，叫自下而上的强烈的愿望和能力，以及自上而下的引导相结合的体系，这才能在互联网时代做细分的小而美的体系建设。具体而言，在韩都的小组体系下，这个产品是小组的孩子，在原来的体系下，各个部门的负责人是产品的保姆，这是保姆和亲妈的区别。到了品牌一样，韩都的多品牌，每一个品牌都是那个创始团队的孩子。但是在很多的公司里面，那个运营团队可能是一个保姆，保姆和亲妈，保姆很专业，但是保姆是不如亲妈的照顾的好。因为最底层的架构，如果小组制一句话来描述，就是说你要在最小的业务单元上实现责权利的统一。韩都的愿景是成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台。我们当时在谈愿景的时候，本来想加一个之一，后来又去掉了。既然是愿景，不妨再嚣张一下。我们的使命是成就有梦想的团队。我们的目标，近期目标是在2020年的时候，我们集团下面至少有50个品牌，至少实现100亿的交易额。这个目标就回答了为什么韩都要做站长大会，我们不仅仅是一个品牌，而是跟天猫、京东等技术平台一个深度嵌入的互联网公司。关于为什么要分享多品牌的战略，是这样的，前段时间我去阿里妈妈做了一个战略研究院的交流，其中有个杂志主编在一个小型会议上问我，赵总我问你一个问题，你现在有多少个牌子？自己能记的清吗？自己能数的过来吗？第二个问题是，你觉得今年你能死几个牌子？第三个问题是你觉得最后要剩下几个？私下里我说这个问题比较复杂，会后我们再讲。我们经过一两个小时的沟通就明白了。其实不光是那个主编，我相信很多人基本上都有同样的问题，就是说你韩都做这么多牌子，到底是不是一个正确的战略。其实在我们行业内做多品牌运营的探索，以前也有过几家，但是到目前为止，互联网品牌能够称得上多品牌运营成功的，不多。有一家梦芭莎的品牌，刚刚被卖掉了。首先说一说韩都整个的战略。我们的战略是通过自我孵化和合资并购两种方式，战略布局各个细分定位的品牌，将我们打磨好的以产品小组为核心的单品全程运营体系复制到各个品牌，并在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持。现在下面有14个品牌，现在做准备的有3个品牌，因为商标网在做升级，到现在为止商标没有下发，所以没有办法在天猫申请旗舰店。这里面就给大家讲讲前面的战略是怎么出来的。韩都从2008年开始做，能走到今天，也并不是我们完全实现规划下来的事。韩都衣舍大概经历了四个阶段，我们一开始做了一段时间的代购，又开始做自己的牌子，后来又发展到了尝试性的做多品牌，然后发展到可以支持多品牌运营的平台，这样一步一步的走过来。第一，韩都衣舍从2008年成立以来，到2012年我们用了四年的时间做一个品牌hstyle。做第一个品牌的时候，有两个数字，第一是我们的销售额，2008年一年是做了300万，2009是1200万，2010年是8700万，2011年2.8亿。再看人数，2008年年底的时候有三四十个人，2009年底大概有200个人，2010年年底的时候是400人左右，2011年是1100人。从2008年到2011年底，我们一直在做一件事情，就是把我们所有的利润拿出来，加人。干这件事的目的是什么？我们从2008到2011年底的时候，做了这一个品牌，这一个品牌在当年的时代做到了接近三个亿的销售，某种意义上来讲，我们是盈利的，这个系统可以说是一个比较成熟的系统。所以说我们在2012年4月份的时候，又上了我们的第一个男装品牌AMH。这个事情我说一点，大家会后去看，大家到中国国家商标网上去查，这个商标是2007年10月份注册的，我是2007年9月份决定做这个项目，2007年10月份我注册了商标，注册了大概有20多个商标，不同类目，2008年3月份韩都上线。从某种意义上来说，韩都的多品牌在我们开始做的时候就有萌芽。如果你去看，我好多商标的注册时间基本是在2007年10月份、12月份。到2012年4月份的时候，做第一个男装品牌，刚才我们营销的许志松讲到，我们男装今年要请代言人已经定下来了，10月份就拍片，和全智贤有亲密关系的人。男装在2012年做的第一年，可能就做了三四百万、四五百万，今年会做到2.3亿左右。第二个品牌叫素缕，2012年的时候我们做了一个测试，我们韩都是买手式的品牌，如果它的模式复制到一个设计师品牌可不可以？所以我们在2012年6月份的时候，又并购了济南的一个小的淘宝店，当时它只有8个人，并购过来之后，但是这8个人是从2007年就开始做了，到2012年已经做了五年了。2012年8月份，素缕旗舰店正式上线，从零开始，名字也是刚开始注册的，2012年8月份上线以后，这个产品做了很小的量。到去年做到接近6000万，今年应该是能到1.3亿。这样的话，我们在2012年的时候做了一个试验，一个是买手制，一个是设计师。就是我们的模式都可以复制成功，后来做了一个验证。所以在2013年的时候，我们又做了三个品牌。韩都一贯是这样，我们当年做一个品牌的时候，是我挣的所有的钱都用来养人，我现在是我们挣的所有的钱都用来做新品牌。算一算我一年能赚多少钱，我把钱都投到新品牌里边去。所以以前的时候，我在开行业会的时候，我老喜欢说我的人数。当时行内很多人说，你人多有什么好说的？你看我们100个人就能完成一百亿或者几千万的销售，我们的人是他们的好几倍。其实我没办法跟他们解释这个事情，我是要为我以后做很多品牌做人员储备。就是我从来不看重人效，现在还没有到时候。包括现在韩都2300人，觉得韩都你这么个销售额，2300人是不是太多？其实韩都如果为了完成十几个亿的销售，根本用不到这么多，1/2就够了，一千二三百人就可以。但是另外的人是为什么储备的？就是为了以后不再储备。我们在2013年的时候又加了三个品牌。大家来看，我们2012年的男装，男装今年会成为淘品牌的男装第一。今年的男装淘品牌第一，2012年做的，两年的时间AMH男装品牌就成第一了。我在2014年做的童装米妮哈鲁，明年会成为淘品牌的第一。今年童装大概做到8000多万，但是我明年会用集团的力量去帮他，实现一个很大的飞跃。所以2013年做了三个品牌。然后2014年有点疯狂，实际上是我们2013年的延续，就是我每年赚的钱都比上年多，道理很简单，我可能在2012年的时候做了5.6个亿，然后2013年是接近11亿，今年我们大概做15到16亿左右，我每年剩下的钱，都这样算一笔帐，而且我们一个子品牌大概当年会亏500到1000万，我们就看数据，但是我们的亏损是第一年亏500到1000万，第二年打平，第三年赚钱。基本是这样。我们今年赚的钱比较多，去年赚了10个亿，我可以养这么多。明年韩都大概会做到23到25个亿的规模。包括后来有人说你2020年50个品牌不是胡蒙的？基本上山东人比较低调，不太愿意吹牛，这是山东人的特点。我们那天内部讨论的时候，内部数字还要多，但是我觉得50个是可以达到的，我算了算时间，大概每年是6个，我们是4+2，就是我们自己做4个，然后投资一到两个，但是韩都为什么可以有能力做这么多品牌？如果将来你有50个品牌，甚至说更多品牌，你管的过来吗？这里边我跟大家来个分享，其实我们的思路不仅仅是做多品牌。它其实是适用于在互联网做产品一个非常重要的思路。韩都的多品牌战略，关键点分析，我们叫什么？如果一个互联网公司想运营多品牌的话，需要具备一个什么体系？需要具备一个健康的体系，叫自下而上的强烈的愿望和能力，以及自上而下的引导相结合的体系，这才能在互联网时代做细分的小而美的体系建设。自下而上的强烈的愿望和能力，是以前大部分互联网品牌做多品牌尝试失败重要的原因。韩都的自下而上的体系是什么样的？后边我会简单分享一下，韩都的小组制网上有很多的解释，有的也不是很准确，有一些我们也没法往外说，我们每三人小组都是一个自足整体，每一个品牌的容量是有限的，比如说我一个品牌，可能他的市场容量可能只能容纳30个小组，但是我会给他塞进去50个小组。如果他一旦说由30变成50个小组的时候，它会有什么情况？中间那些小组会非常的难受，因为这50个自主体很难受的情况下，特别差的小组他很难受，他不想出来，特别好的小组他很赚钱他也不想出来。中间的就说我可不可以用我的能力出去做一个新的细分的品牌。但是又是因为他在中间层，他做了一段时间了，他有自主的能力了，他有老板的思维了，愿望和能力就出现了匹配。同时公司什么叫自上而下的引导？公司有三个政策，如果你们几个人要离开原来的小组，要做新的品牌，第一你的收入不会比原来的低，你去年拿多少钱，你今年至少是这个数，公司会给你发补贴。第二会给你官，以这个品牌创始人的身份，这个会给你股份的。第三是你的KPI的考核指标打折，就会意味着你比较容易的完成考核，你能拿到奖金。所以说他有这种想法出来，他整天在想，我能不能出去做新的牌子。其实韩都出来多少个品牌，我们都不知道，出来什么牌子我们基本上事先也不知道。在很多的传播公司里面，老板说，我们要持续增长，所以董事会开一个会，成立一个研究小组，我们研究，是不是要做一个什么品牌，研究好了之后，找一些顾问，弄完了之后，我们公司里面有哪些精兵强将，抽调人员来做这个品牌。韩都是说你想做你来找我，我来看靠不靠谱，我来审核。我如果觉得靠谱，我支持你做。其他的多品牌是老板、董事会说想做一个品牌，你们几个来做。这个思维和什么思维如出一辙？韩都为什么实行小组？在传统的商业模式下，在很多互联网品牌说，我有设计部门、我有营销部门，你看韩都的小组是什么？在韩都的小组体系下，这个产品是小组的孩子，在原来的体系下，各个部门的负责人是产品的保姆，这是保姆和亲妈的区别。到了品牌一样，韩都的多品牌，每一个品牌都是那个创始团队的孩子。但是在很多的公司里面，那个运营团队可能是一个保姆，保姆和亲妈，保姆很专业，但是保姆是不如亲妈的照顾的好。因为最底层的架构，在我们小组制，我们都总结了，小组制一句话来描述，就是说你要在最小的业务单元上实现责权利的统一。这是阿里妈妈经营的精髓。这个东西不仅仅适用于韩都，我说我不是一个做服装的，我从来讲，我到现在对产品，每一款衣服都是与我无关，都是小组自己的功劳。我到现在都这样说，我从来不说产品怎么样。在一个产品为王的时代，一个从来不对产品负责的人在这儿讲这个，但是精神是一样的。就是如果你能在最小的业务单元上，实现责权利的统一，把产品变成运营人的亲孩子，那一定是符合互联网产品为王的精神。但是你作为公司的最高层，你不能产品为王，我认为是有问题的。你说你这么大，我觉得可能某些品牌如果他是老大，他去盯产品的话，他一定是小而美。所以韩都我们整个的多品牌体系，多品牌运营，就是我们现在推出的叫韩都云，这不是赶时髦。我们提出这个概念，叫Handu lnside，就是我们把我们的运营体系放到每一个品牌里面去，每个品牌都复制。你看，我的每个品牌只有两个部门，就是产品部门和营销部门这两个部门。我第二层是专业支持，供应链、IT、仓储、客服，都给子品牌提供支持。有什么区别？一句话来讲，所有共性的工作，由基础平台来做，所有个性的工作，由品牌运营团队来做。我觉得大家能够有所借鉴的地方是什么？就是你想你公司的治理结构，如果有可能的话，沿着这个逻辑来开启，什么意思？就是说把所有共性的由公共部门来做，所有个性的创意的由小团队来做。你像美军作战，现在作战的团队就是这么改革的，它的后方所有作战系统都是通用的，它就是一个一个小的作战团队，小的非常小，那么小的作战团队里都是各种人配齐了之后，十几个人就可以指挥一场局部战争。所以我说这种组织结构的变化，可能是竞争力根本的来源。表面上是多品牌，但是韩都的多品牌跟传统的多品牌差异就在这里。

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