分析：网上超市的困境与突破口

网上超市是主营超市商品的电商平台，比如一号店，天猫超市，步步高商城，飞牛网，中百商城，银座商城等。网超主营商品和大型超市相同，一般是满69-100元免邮，当日或次日送货上门。超市快消品是最重要的消费品类，它也一直是电商久攻不下的堡垒，，目前高消费频次商品还是传统超市的天下。如果电商能占领超市快消品市场，则可能对整个零售格局造成较大影响，所以总结分析网上超市是有价值的。网上超市的困境经常有人找笔者聊天，说想做一个区域网上超市(或网上便利店)，问我的看法，我一般都是回答风险太高，这事要谨慎。国内大型实体超市一半以上都尝试过做网超，他们有供应链，有资金有动力，但没有一家真正成功。别只看到天猫超市和一号店，天猫超市有海量流量支撑，曾经和天猫超市负责人交流，对方说天猫超市的目的不是盈利，而是阿里生态需要超市业态做补充，占位而已。一号店有平安集团内采强撑，你有这样的资源吗？笔者罗列超过百家网超网址，现在回看99%都已经停业。最少已经有数百家网超倒闭或强撑维持，搞网超基本是十死无生。就拿笔者经历的爱买网超来说，某次活动投入30万营销费用，10天活动期，全场满99减10元，基本微毛利销售。结果平均每天140个订单，总共近18万销售额，然后仅过一周，每天订单量降到20单。推广费用大于销售额，二次复够率不足20%是网超正常表现。经营数据稍差可能是内功需强化，但这么多网超都过于离谱的营业数据则表明商业模式一定有问题。传统网上超市的硬伤1、改变消费者购物习惯太难笔者经历过的网超项目，尝试过线上广告、楼宇广告、地面推广、小区物业广告、异业合作推广、代理人推广、扫楼展览、微信推广等营销方式，但多次出现推广费大于销售额，顾客复购率不足20%的结果。现代人每天被广告侵扰，已经进化出广告排斥本能，要改变顾客消费习惯十分困难。前几天大家都在晒支付宝账单，笔者07年注册支付宝，08年第一次使用，09年才成为淘宝忠实用户。培养消费者习惯常常需要几个月甚至一年时间。一般要重复多次刺激后，大部分消费者才会尝试，仅依靠一两次广告刺激就要改变消费者行为十分困难。其实淘宝美团流行依靠的是势，大部分人不是因为看到淘宝美团的广告，而是因为周围人和媒体都在讨论淘宝和团购，才去尝试消费从而逐步形成习惯。想用几次广告吸引足够用户尝试网上超市十分困难，超市商品毛利低，流量成本高，一低一高之间让网超显得不可行。2、配送包装成本较高传统网上超市配送成本和包装成本很难降低。我们以天猫超市为例，满89包邮，假设客单价99元，一般每个订单6件商品，其中1件为重物(米油饮料奶之类)，含包装总重量5kg。12年做申通爱买网超项目时，申通给的配送政策是首重4元，续重每千克1元，5kg包裹需要成本7元。这只是申通而已，如果是天猫使用的COD宅配，每单配送成本达到11元。超市商品体积大，质量重，而且不少易破碎商品，很多瓶装商品外要裹一层防撞膜，需要较厚纸箱包装，天猫超市的包装标准是纸箱上能站人。每单包装箱加填充物成本需要3-5元，配送包装成本之和达到14-16元。对于毛利率只有10-20%的网上超市而言，这样的成本显然较高。3、体验缺乏竞争力生鲜：网上超市无法代替大型超市，因为很难经营大众生鲜和冷藏商品。生鲜类商品很难标准化，需要冷链运输，一旦出现拒收则会耗损。消费者只能去大型超市(或菜市)购买生鲜商品，既然已经到了超市，那么就顺便购买其它商品，为什么还要光顾网上超市了。凑单：为了支撑配送包装成本，网上超市不得不设置69-100元免邮门槛，天猫超市一定要求顾客购买89元才能包邮。想想顾客随便购买点东西就能达到89元，但真自己消费时才发现凑单反人性，为了凑单而选本不想要的商品是很糟糕的体验。网超突围之路屡战屡败网超太难，这几年很多人尝试过各种方式，希望找到网超突围之路。比如金光集团投资的大货栈，尝试了加盟自提点的方式，把街边小店变成网超的推广点、提货点和售后点，结果失败告终。比如北京邻味网尝试社区网上便利店模式，以住宅社区为单位，把社区商家纳入平台，试图打造社区综合网络平台，项目经历3年时间，建立了几十个网点，最终停业谢幕。比如家庭在线尝试与大型超市合作(有点类似社区001)，并且发展市区特色商家入驻平台，全城45分钟内送货上门。家庭在线曾经有过百送货人员，每天送出千单，但最终还是不能做到盈亏平衡，已经关门谢客。比如武汉家事易在政府扶持下尝试自助取货柜形式，整体项目投资过亿元，从11年上线，目前还是只能处于维持状态。还比如有针对校园的时时送，尝试地铁口临时取货点的顺手网。以及后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市、悠购网这些不管是传统零售企业，还是互联网基因公司、草根创业者，它们所创办的网上超市，各种尝试都鲜有成功。网上超市突破口在哪里？笔者很早就意识到传统网上超市模式的缺陷，苦苦思索网上超市突破口在哪里。在参与申通项目时，笔者提出一个网超模式思路：建立网上超市只服务高密度住宅区，5000户家庭住宅区为一个区域，用低价和强力推广吸引顾客，小区域聚众订单，由于小区域订单密度高，仓库到小区域网点自营直送，所以能节省包装成本和降低配送成本，预计比天猫超市包装配送成本低60%，低成本带来低价格，低价格促进聚众订单支持低配送成本，正向循环。后来在小区域聚众订单基础之上提出合伙人体系，所谓合伙人体系指：一个固定区域由一个固定合伙人负责推广，送货和售后，合伙人收益完全与区域业绩挂钩，合伙人收入新客推广费+配送费+高毛利商品提成费，用收入和培训实现邻里式极致服务。这几年笔者一直在寻找落地想法的机会，最近参与某零售集团W网超项目时实践了这个小区域聚众订单的合伙人模式，结果发现仍然遇到推广问题。合伙人体系确实能实现极致体验，小区域聚众订单集中送货确实能大大降低配送包装成本，但如何快速改变消费者购物习惯，培养足够数量消费者真的很难。我们试过一个区域集中推广三个月，均价低于超市10%，当天合伙人送货上门，但最终此区域每天只能维持2-7单左右，距离每个区域30单的目标相距很远。改变消费者购物习惯很难这点在前文也有分析，用何种方式持续刺激消费者享用线上平台是网超创业者必须面对的问题。针对这个问题笔者又提出一个新的思路，用社区超市引导消费者使用线上平台，消费者在线上购物和去联盟商家消费得积分，用积分可在社区超市享受低会员价(详情见社区O2O如何垄断用户70%需求)。互联网是大时代，大机会，但它也蕴含大风险，所有媒体和个人都看到阿里、京东、美团的成功，但一将功成万骨枯，仅仅在网上超市这个领域已经有这么多资本人力耗尽心血。笔者仍然在路上继续探索，我相信深入一个领域不断尝试积累，等待时机，量变带来质变，终有一天所有的努力会获得回报与认可。

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