分析：美邦服饰的电商转型之殇

一、公司介绍上海美特斯邦威服饰股份有限公司(简称美邦)成立于1995年。公司主要研发、采购和营销自主创立的Meters/bonwe和Me&City两大品牌时尚休闲服饰。通过采用生产外包、直营销售与特许加盟相结合的经营模式，专注于品牌建设于推广、产品研发、零售网络建设和供应链管理。2008年8月，公司在深圳证券交易所上市，股票名称美邦股份，代码002269。目前，美邦拥有直营门店和特许加盟经营店近4700家左右。2011年公司全系统销售额突破100亿元，成为国内休闲服饰的领导品牌之一。然而，自2012年便开始美邦业绩大幅下挫，当年营收95.09亿元，下滑4.38%；净利润8.5亿元，下滑29.55%；2013年，营收更是下滑至78.9亿元；净利润跌幅则高达52.27%。寒冬还在继续，2014年1-6月，营收和净利润继续双降。突如其来的消费市场不景气、电商对传统服装零售业的全面侵袭以及此前美邦过于激进的门店扩张，让美邦这家曾风光一时的服装明星企业陷入困境，库存最高时一度达到净资产的90%，大量门店不得不关闭。短短两年多时间，美邦市值已经缩水200多亿元。二、美邦服饰的商业模式变革不断恶化的财务数据显示，一心想打造成全球裁缝美邦近几年似乎碰到了大麻烦了。美邦怎么了？美邦怎么办？投资者、经营者、消费者甚至包括竞争者都纷纷发出质问这家依靠生产外包创立了虚拟经营模式的纯服装业新星。1、美邦为什么要进行变革摆在内忧外患的美邦面前有四个急需解决的连环问题：一是高库存如何消化?二是渠道变革如何取胜?三是多品牌策略何以为继?管理如何升级?这四个个问题简而言之，就是美邦为什么迫切地需要进行商业模式变革？首先，对追求快时尚、轻库存的美邦服饰而言，库存高企已是一个不争的事实，早已习惯爆发式增长的美邦由于摊子铺得太大，收缩产量并不容易，导致产能过剩、库存积压。如何消化积压的库存，一直意欲打造快时尚是美邦面临的第一道坎。其次，造成高库存的原因除了疲软的宏观经济环境和服装行业不景气等原因外，销售渠道不畅是造成高库存的主要原因之一，因为尽管全球经济萧条，但我国服装行业的市场规模年平均增长仍保持在15%以上。因此，销售渠道的变革是美邦要跨越的第二道坎。在高库存问题和电子商务高速崛起的高压下，美邦意识到唯有进行渠道变革才是生路。再则，如果说库存和销售渠道只是短暂的显性问题，那么对美邦来说，更大的挑战是品牌管理，这是美邦的第三道坎。在品牌管理上美邦一直致力于实践多品牌战略，如推广Me&City品牌等等，并认为多品牌战略对于是美邦快速发展的必经之路。但美邦过分地高估自己，不仅美邦在信息系统、供应链、资金储备量、管理模式、团队化程度等方面国外知名品牌如ZARA等存在一定的差距，而且互联网时代条件下，美邦与这些国外成功的知名品牌的生存和发展环境明显不同，是不可能复制或模仿他们的多品牌战略方式、路径和模式。最后，美邦的第四道坎是其薄弱的内部管理。在时尚服装业界，美邦被戏称为中国服装界黄埔军校。据《理财周报》报道，在2010年11月美邦服饰公布的股权激励的185人(包括7个副总裁、17个总监和161个部门经理，名单)中，至今已离职的不少于50人，占比逾超过27%，其中就有跳槽到波司登任职且在美邦服务了13年之久的原副总裁程伟雄。在美邦光鲜到暗淡的上市公司的报表背面的是其管理理念、管理模式和组织关系的激烈冲突，这是让高管们离职的主要原因。因此，美邦如何在全球经济疲软和电子商务飞速崛起的大环境下，将国际裁缝梦想不断拆解成商业模式变革的具体步骤、实际路径和操作模式是其未来的最大挑战，也是其复婚O2O电子商务模式的主要原因。2、美邦如何推进商业模式变革美邦不得不谋求变革！几番思量后，它确立了一条产品升级、店铺升级并通过O2O模式进行线下体验和线上互动的转型路径。可以说，美邦的战略方向是对的，但变革之路一波三折！美邦董事长周成建坦言，美邦转型十分深刻和痛苦，美邦近年来一直在改进，积极去应对中国零售市场全球化的挑战和机会，逐渐让自己变成一个适应全球化竞争，适应互联网化转型的一个新兴品牌。2010年12月，美邦旗下电商平台邦购网上线；2011年10月，美邦停止运营电子商务业务；2013年11月，美邦重上电子商务业务，推广O2O模式；2014年3月29日，美邦在重庆开设第一家全品牌集成体验店，标志着美邦O2O模式进入2.0时代，运营重心从线下向线上偏移。在这个过程中，第一折是美邦商业模式从实体向实体+电子商务双轨制转型。2010年美邦威旗下的邦购网上线，集合了网络购物、时尚资讯和互动社区等多个板块。当时信心十足，非常乐观地宣称，时尚、快乐购物就从邦购开始!无论您在何地，轻点鼠标，丰富多元、快速变化的时尚品款将会让您第一时间体验到惊喜和购物愉悦。美邦希望正式从传统渠道，走向传统渠道与电子商务渠道结合并行的双渠道模式，为此美特斯邦威还同时推出全新的线上品牌AMPM。据悉，2011年1月3号，邦购网的日销售突破了30万，日交易量超过1000单，每单平均价值超过300元。似乎前途一片光明。第二折是美邦突然停止电子商务业务。不管是倒退还是无奈，总之谁也没有意料到，2011年10月，在之后短短一年不到的时间，美邦决定停止运营电子商务业务，邦购平台交由控股股东打理。邦购网只能在6000多万白白打了漂之后于2011年10月黯然收场。第三折是美邦复婚电子商务，重拾O2O模式。2013年11月，美特斯邦威董事长周成建正式对外宣布启动美特斯邦威的O2O战略，宣布收回邦购网电子商务平台，进一步深化了他的小裁缝梦想：美特斯邦威要做互联网裁缝，利用互联网、商务电子化来颠覆信息不对称的传统商业模式。痛定思痛，如果说2011的电商转型失败的主要原因是由于美邦还处于品牌、定位、组织战略混沌期，相应策略没有清晰地换过来的话。那么，2013年中期美邦绕了一圈后有重上O2O电商的轨道上来能转型成功吗？这回的商业模式的变革能救得了美邦吗？市场预期和美邦的经营业绩最好的证明。目前，美邦业绩虽然继续下滑，但与去年相比，下滑幅度已经明显收窄，上半年末应收账款、存货均出现持续下降，上半年毛利率平均提高了约2%，经营性净现金流达6.98亿元，同比增长84%。而且美邦服饰在品牌体验、产品创新、渠道升级及店铺营运等方面的能力实现了持续提升。预计在2014年三季度，美邦经营业绩仍然有下滑压力，但美邦目前正确的转型战略将可能在四季度让公司迎来转折点，并在行业回暖时抢得先机。三、结论与启示美邦电子商务失败的最大原因，是对电商困难估计不足，以及电子商务人才的缺乏。从美邦的电商转型的曲折发展历程中，我们可以得到以下的启示：第一，互联网不等于电子商务，而是将传统商务电子化。传统行业的商业模式变革电商转型首先要对互联网有全面的了解和理解，具备互联网思维。第二，互联网时代传统的商业模式变革需要做好后台的互联网化，并利用大数据、云计算平台精准高效地为目标消费者提供更贴心的体验服务。而线下实体门店则可以为目标消费者创造生活情景式购物体验，创造互通互动互联的体验消费，成为商务电子化的引流载体。第三，切勿急功近利。不少传统大企业做电商会犯这个错误，一上来就高举高打，自己做独立商城，往往吃了亏之后才反思。因此，传统企业电商转型的较合适的路径是：先在第三方平台上做，积累经验，再考虑做自己的网上商城不迟。这就是所谓的做你最专业，剩下的留给专业。(来源：《企业商业模式理论与实务》；编选：中国电子商务研究中心)

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