卖书起家的亚马逊让沃尔玛恐慌 如何野蛮生长？

贝佐斯说理想商业模式的四个特点：顾客喜欢、可以成长到非常大的规模、拥有强大的资本回报、经久不衰的生命力。云端服务就是贝索斯最推崇的代表生态系统核心价值的产品形态。它将触角不断伸向未知的商业领域，它让全球最大的零售企业沃尔玛(专题阅读)感到不安，它被媒体称为吞噬世界的怪物，它被评选为最具创新力公司。它叫亚马逊，一个被效仿，却又无法超越的传奇。成立22年的亚马逊市值已经超过4000亿美元，比中国在美上市的所有电商企业，包括阿里巴巴(2486亿美元)、京东(445亿美元)、唯品会(75亿美元)、聚美优品(5.5亿美元)等的市值之和还要多。成为仅次于谷歌的全球第二大互联网企业。令外界称奇的是，1995年靠网上卖书起家的贝佐斯，如何一步步将亚马逊打造成千亿级别的企业?传奇贝佐斯成功没有神奇妙方，关键是要抢在别人前面，杰夫·贝佐斯说，如果我们现在要比对手超前两年，一年以后，我们希望跟它的距离是2.1年;再过一年，能扩大到2.2年。在电子商务的领域里，对于10年后的情形我们现在只能了解2%。一切还刚刚起步。追溯贝佐斯的事业历程，快速反应、抢先一步始终伴随。1986年从普林斯顿大学毕业后，他仅用了4年时间，便成为纽约银行家信托公司史上最年轻的副总裁，华尔街的风云人物。1994年，贝佐斯浏览网页时看到美国互联网用户数以每年大约2300%的速度增长。他意识到：一个以互联网为中心构建的信息时代，其中蕴藏着巨大的商业机会。随后，贝佐斯用了大约两个月的时间研究了网络销售业的前景，计划在网络上开一个万货商店，并辞去了在华尔街看起来风光无限的职业经理人工作，从纽约搬到相对偏僻的西雅图开始创业，并立志成为互联网产业的引领者。他以自家车库为基地，搭建了全美第一家网络零售网站亚马逊，开启他的电商传奇之旅。在选择以什么商品品类作为切入点时，贝佐斯也不是以自己最喜欢为标准。他详细分析了12个品类，最终从用户熟悉度、市场规模、竞争格局、标准化等维度出发，选择了图书作为切入点。1995年7月16日，亚马逊的电子商务网站Amazon.com正式开张营业。仅用了三周时间，其营业额就攀升至1万美元。到了同年10月，亚马逊的订单数达到每天100份，不到一年后，亚马逊的订单数量达到每小时100份。上线三年后，亚马逊就被《福布斯》杂志称为世界上最大的网上书店。他从此改变了人们购书的方式。1998年10月5日，《福布斯》排出全球100大科技富翁，其中前10名最为风光的不是比尔·盖茨，而是火箭般窜升至第9名的贝佐斯，亚马逊俨然已成为电子商务的第一代表。而到了2000年年底，顾客已遍布全球160多个国家和地区，销售额达80亿美元，成为世界上销售量最大的网络销售商。生死劫成绩与风险总是相伴相随。随着业务的快速扩张，贝佐斯坚持投资兴建运营中心。2000年互联网泡沫破灭，亚马逊陷入困境。数据显示，2000年第四季度，亚马逊亏损超过5亿美元，公司负债高达21亿美元。这是亚马逊的黑暗日子。当时，华尔街分析师纷纷指责亚马逊冒险进行品类扩张，警告投资者不要购入其股票，并暗示该公司即将面临破产或被收购。当时，华尔街投资银行雷曼兄弟(现已破产)的债券分析师苏里亚认为，亚马逊由于资金短缺，很可能撑不到年底，该公司债务和成本增加的速度，大大超过了资产累积的速度。受华尔街负面评估的影响，亚马逊的股价犹如过山车，瞬间从顶峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。为安抚股东，贝佐斯在给股东的信中写道：哎哟，这是资本市场残酷的一年。为证明自己在做正确的事，他引用了华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的一句名言：从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。尽管贝佐斯坚信投资仓储不会错，但残酷的现实还是让他暂停向欧洲与亚洲的扩张计划。据了解，亚马逊当时已经在日本、德国、英国及法国建立了网上商品仓库与配送中心。贝索斯的这一决定让亚马逊获得了喘息，也得以躲过这次生死劫。而在这股互联网泡沫破灭的浪潮中，有很多公司都没有亚马逊这般幸运。据统计，2001年1月至9月，仅在美国就已有32家大公司因负债额超过10亿美元而破产，比198 9年至1991年整个经济衰退期间的数字还要高。宝利来、理光照相器材以及伯利恒钢铁等全球顶级公司相继申请破产。从危机中走出来的亚马逊，此后迎来了它的高速发展。2002年第四季度，它实现首次盈利，纯利润达到500万美元。今天，它已经是全球最重要的科技公司之一，位列全球500强企业榜单的前列。不止于电商如果用丰富多彩这样一个词概括亚马逊河，如今，这个词同样也适合贝佐斯构建的电商帝国。亚马逊依靠电商奠定了企业基础，不仅拥有被电商零售业务所汇聚而来的海量用户，也拥有在此基础之上形成的电商、硬件、视频、传媒等多项业务所组成的生态体系。2005年，推出Amazon Prime服务，剧烈地拉动用户在Amazon上的消费欲;2007年，发布Amazon Kindle，从此改变了人们的阅读习惯，建立了数字出版王国;2011年发布Kindle Fire平板电脑；2012年收购机器人公司Kiva;2014年发布首款手机Fire Phone......亚马逊逐步推出这些服务，使其超越网络零售商的范畴，成为了一家综合服务提供商。在满足消费者各种购物需求的电商帝国基础上，贝索斯策略布局不在于只拓展多元产品线，而在于建立基础设施级别的生态系统。根据梳理，亚马逊的竞争策略主要分为三个层面：第一层面是掠夺式布局资讯内容。不仅包括亚马逊几乎已经垄断的电子书产业，也包括对音乐、视频、影视和娱乐等数据内容的深度渗透。一个不为人知的阶段性成就是2015年亚马逊投资的电影公司获得了金球奖;第二个层面是竞争性消费电子布局。亚马逊几乎囊括了所有苹果的产品线，包括：kindle阅读器、kindle fire、平板电脑、fire TV机顶盒、智能手机fire、网页浏览器Silk、fire OS等，和itune一样，亚马逊的硬件也和内容进行深度关联，可不同的地方在于亚马逊的硬件系统都是依托于电商能力强大的支撑;第三个层面是共生性生态系统布局。亚马逊的电商业务不仅提供平台、仓储物流服务、吸引第三方加入，还首先推出的物流配送的多个第一，使得第三方电商加入亚马逊平台每季度以50%的增速叠加。在共生性生态系统中，亚马逊最核心的一个战略优势是对于AWS数据云服务的长期坚定投资。贝佐斯说理想商业模式的四个特点：顾客喜欢、可以成长到非常大的规模、拥有强大的资本回报、经久不衰的生命力。云端服务就是贝索斯最推崇的代表生态系统核心价值的产品形态。有评论称，应该说亚马逊的生态系统布局是对掠夺、竞争和共生三阶段定义理论最好的诠释，当苹果的极致产品势能在中后期开始衰竭的时候，我们看到亚马逊的竞争力正在强劲提升。独特的制胜之道以网上图书零售起家，继而扩展到音乐、影视、玩具……成为一个无所不包的电商巨无霸;它提供技术和开放平台，使自己成功成为一个第三方服务商;它别出心裁地推出Kindle阅读器，在改变人们阅读习惯的同时，还建立了一个电子商务公司绝无仅有的、基于高科技的庞大物流体系……总结亚马逊的成长历程与独特之处，从创业初始，贝索斯就坚定地认为：市场份额的增长要优先于利润的增长，着眼长远。对于每一轮的业务扩张，贝索斯都强调企业的六个核心价值：1.以客户中心:客户第一，工作第二。2.创新:不听客户的声音意味着失败。但是只听客户的也不可能成功。3.行动:我们生活在一个对革新无法预知、有着不可超越的机遇的时代它提供给我们的每分钟都弥足珍贵。4.主人翁意识:主人翁精神代表着你参与组建一个伟大的公司。在承担项目或给予意见时，立足长远思考，充满激情，在面对每一个具有挑战性的决定时都充满力量。5.高标准雇佣:在做一个雇佣决定时，我们要扪心自问：我喜欢这个人么?我可以从这个人身上学到什么?这个人会成为一个明星么?6.节俭:我们只在那些真正值得的事上花钱，坚信节省会带来充裕资源、自我富足和发明创造。提升客户体验，是亚马逊一贯的战略，它简单而又务实，令这家拥有3万多员工、业务遍布全球10多个国家的庞大商业帝国，能从上到下迅速理解和贯穿执行。为了实现更好的客户体验，亚马逊推出了便于顾客下单定购的一键下单，便于顾客保留关注的商品和有兴趣购买商品的信息的关注单和心愿单，读者可以试读图书内容的书内阅读和查找图书内容的书内搜索等技术创新,以帮助顾客作出购买的决定。我们将精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断的让我们获益，那么它就值得你将大量的精力不断地倾注于此。贝佐斯说。透过亚马逊公司22年的发展历程，我们清晰的看到，以客户利益为中心，不急功近利追逐眼前利益，关注长期价值，通过完善和丰富客户利益来塑造企业的核心价值，是这家在贝索斯心目中要成为世界最大的以顾客为中心的企业独树一帜的风格，也是亚马逊公司在电子商务领域取得令人瞩目成就的最可靠基础。结语22年来，亚马逊缔造了许多个世界第一，不仅改变了世界消费者的消费模式和消费习惯，更深刻改变了世界零售经济市场的格局。虽然一路充满曲折与惊奇，但它的确是无可争议的领导者，不断打破预期，改造自我。作为亚马逊的创始人，贝佐斯在商业和科技上的成就丝毫不逊于乔布斯甚至是比尔盖茨。他被认为是最有远见的CEO，美国知名媒体如此评价他：他发明了一种新的商业哲学。那么贝佐斯的商业哲学究竟是什么呢?答案是：对未来的无限偏执。贝佐斯用他的实用创新主义成为了互联网发展史上教父级的人物。他的成功再一次证明，不论是什么企业，生存的唯一规条是：全心全意为顾客服务。

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