徐雷升任京东集团CMO 解析京东营销布局

京东集团今日(4月25日)在任命高级副总裁王振辉升任物流子集团CEO的同时，宣布了另一位高级副总裁徐雷的任命徐雷升任京东集团CMO，向京东集团CEO刘强东汇报。同时，京东新设立集团CMO体系，将全面负责京东集团整体包括商城、金融、保险、物流、京东云等业务在内的整合营销，以及集团整体的国内市场公关策略策划。这是京东时隔近两年后再一次设立集团CMO。2015年8月，京东商城针对原采销体系组织架构进行了事业部制调整，将营销的职能分解到各个事业部。原集团CMO及京东商城营销体系总负责人蓝烨调任为京东集团首席公共事务官(CPO)，负责集团公共事务部、物流地产业务部等业务。2016年7月，京东任命徐雷为高级副总裁，掌舵商城营销平台体系，着手推动了京东商城APP、PC和微信手Q等前端业务及团队的闭环整合，搭建京东大市场的营销体系、移动端的产品研发体系和围绕用户管理的平台运营体系。去年9月，徐雷接受财新记者专访时回应了京东搭建平台运营体系和自己担任负责人的决定时表示：各自为战，形不成整合，而在目前的情况下，各种优质资源只有放在一起才能形成合力。他当时称，京东以往都比较强、习惯什么都把握在自己手里，而在移动互联网时代，京东正在改变这种风格，希望能更加开放，形成京东的生意圈。徐雷于2007年5月开始担任京东市场营销顾问，并于2009年1月正式加入京东。历任京东商城市场营销部负责人、无线业务部负责人、京东商城营销平台体系负责人等多个职务。京东对此前徐雷工作的评价是：帮助公司培养出了多支敢打硬仗、迎难而上的优秀团队，并为京东品牌的建设和塑造、向移动端转型的战略做出了突出贡献。……极大提升了公司的营销和运营效率，并带领团队在多个核心项目中取得了重大突破，为商城构建了强有力的运营及营销竞争力。今年1月，京东对外开放了自己的平台营销能力，给品牌商提供洞察消费者、定义产品和销售策略的数据产品和工具，同时通过京腾计划(京东与腾讯合作)、京条计划(京东与今日头条合作)、京东开普勒等合作项目帮助品牌商在不同场景下触达消费者。在站内，京东则通过超级品牌日、超级品类日、超级单品日和超级秒杀日等运营品牌实现流量转化。徐雷在2016年9月接受了财新记者的独家专访，谈及京东向开放的转变、对平台思路的理解，以及对流量、第三方平台发展、以及与今日头条和腾讯合作的逻辑。财新记者：京东是不是在重新定位自身？京东希望跟消费者建立什么样的关系？京东希望树立一个怎么样的形象？徐雷：至少京东商城，我觉得它永远会扎根于零售行业，它会在上下游延展，增加很多的玩法，但是本质上京东是一家零售公司，而零售其实就是产品＋服务，不断为用户提供更好的体验，这个立身之本是不会改变的。财新记者：2016年，京东经历了一些人士变动，现在京东在市场和品牌方面的策略是不是跟以往有不同？徐雷：整个营销平台体系是一个新的体系。以往京东成平台的体系只有运营、仓、配、售后，没有独立的营销体系。而现在京东的营销体系有六个一级部门，前台是市场、公关、广告，中台是三个一级部门，平台运营部、UED(用户体验)、平台产品研发部。以前是没有这个组织的。这六个部门整合在一起，实际上是大量的资源整合，以前都不是一个负责人。现在这是一个资源和权力很大的部门，它能做平台级的内部营销和外部营销，能做平台级的用户体验的保证。这个成立通过我们各自几年的发展，大家各自发展，但是发展到现在发现如果继续这么跑下去的话，大家还是各自为战，形不成整合，而在目前的情况下，各种优质资源只有放在一起才能形成合力。财新记者：京东现在的平台运营有什么特点？徐雷：京东的业务逻辑比其他的平台都更复杂。如果是一个纯平台，我只要保证整个平台的浏览效率和成交效率就可以了，我要保证的是整体。当然因为某个阶段要发展的阶段我会倾向一些商家，但是从长期来讲，平台效率和浏览效率是要提升，当然每个商家的效率自然是要提升，但是某些阶段可能回下降。可能有些商家突然发现自己的店铺来了一些没有的流量，那么其他一些商家的流量可能就是降低了的，但整体上还是在缓慢的提升。但是京东因为有强大的自营，有货有库存，必须自己负责。同时京东还有大量的商家，他们也会创造大量的交易额，满足用户不同的需求，这里面要找到一个平衡点。我平台资源一定是有一定比例满足我们的自营的。这个复杂程度是比纯平台难度大很多的。财新记者：自营和开放平台怎么平衡？有一个对比例的目标吗？徐雷：我们的自营和开放平台的占比都是动态的，我们自己都没有一定说要达到怎样的比例。但是有两种能力是很重要的。一个是我们一直在强调平台思维。京东的渠道更多，它面对的消费者是不太一样的，大家都站在自己的角度进行运营。而现在我的目标就是把运营从渠道转到整个平台，我的活动组织、重点频道的推出，一定是我们以平台的角度推出去的。那么我们怎么体现区分呢？我们马上会有一个就是JD plus，就是付费服务会员，强化付费服务会员价，商品价格不一样、购买特权不一样，甚至有些品类的商品首发可能只针对会员。比如我们的秒杀价。以后我们做运营都要从平台的角度出发。第二是体验。京东的自营体验是非常好的，目前可能有用户感觉两者之间存在一定的体验差距，这也一定程度证明了，我们花这么大力气打造自营商品服务体系的效果。但是加强平台化运营的时候，一定要加强规范化的东西，哪些是底线级的，比如始终坚持的正品行货，包括商品的品质和服务，最终我希望两者的差距要逐渐变小。这是一个动态的过程。比如京东的自营可能会更低价格，但是商家可能会有其他的附加服务，比如增加配件。服务肯定不一样，看消费者更在意那个就买哪个。看消费者需求来选择。财新记者：京东的广告体系建设是怎么样的思路？徐雷：我们的广告部门是在2013年底成立的，业务增长的非常快。我们的广告业务肯定能改善我们的盈利状况。但是更关键的是，自营有很强的控制力，根据市场情况，货可以快速反应，组织促销活动，是比较容易的。小米品牌日是小米第一次会把自己的新品放在第三方平台上独家销售，只在京东上。有一个一天的保护期。这就是我们的自营可以干的事情，比较容易调动资源，厂商资源、页面资源。但是商家平台，更多依赖商家自运营，需要数据、需要营销工具和运营工具，他们想做也做不到，只能坐着等流量。我跟团队说，除了能改善公司的部分盈利状况之外，更重要的是提供给商家营销和运营工具，商家是需要的，而之前京东是没有的，商家要做很难。广告部提供的是商业化的营销工具，加强这部分的能力的时候，让商家看到，我们有很多工具，哪些是他们需要花钱，哪些是不用花钱的，慢慢精细化，慢慢运营起来。不像原来我们组织一个什么节，商家去报名，报名入围了就有一个坑位，没有入围就没有，但是在海量商品的时候，这肯定是不行的。财新记者：京东加强了跟外部流量中心的合作，比如说腾讯、今日头条。这是为了更多的流量吗？徐雷：你可以说这是面对流量红利消亡的一种举措，但是我觉得流量在任何时候都是稀缺的，只不过现在你看起来好像跟当年相比，电商从占比比较低，成长空间很大，而且那个时候比较容易获得中心化的流量。现在跟以前比，网购的市场占比越来越高，加上移动互联网都是移动化、碎片化的浏览方式，消费者跟互联网的接触点发生了一些变化，所以流量相比以往要少。但是如果拉到一个更长的时间段来看，流量在任何时候都是非常稀缺的。我觉得出发点不是在流量的问题，出发点是因为跟消费者发生接触点或者说生意的方式发生了改变。另外一个是从京东以往都比较强的、什么都把握在自己手里这种风格，那么在移动互联网时代，我们也希望能更加开放，所以我们做了开普勒计划。本质上就是把我们的能力输出给商家，不管你希望在前台，告诉大家说这些货就是京东的，还是说你不希望京东在前台，你只是作为我的供货方，但是我用你的购物车，用你的各种服务，完全是菜单化的。包括说用所有的服务还是说只用其中的某几个服务，全都是可以实现的。财新记者：你怎么看流量转化的效率问题？有种观点认为，非电商平台上的流量要转化成电商流量，本身转化率就没有那么好。徐雷：其实互联网巨头都特别重视流量，但是因为他们的产品形态不一样，为消费者提供的服务不一样，数据结构就不一样，优势是不同的。而我们的基础判断就是，这些都是京东欠缺的，也是我们希望的，正是基于此，京东跟他们合作。财新记者：现在你怎么评价跟腾讯的合作？徐雷：从2014年腾讯和京东开始战略级的合作，包括腾讯入股，到现在，从表现上来说，我们都还是挺满意的。准确的定义应该是，确实帮我们加速接触到了用户那些我们在常规稳步发展情况下还没有接触到的用户。而且确实用户年龄、城市级别都有了不同程度的拓展。其实手Q和微信也都是不同的用户，产品形态也不太一样。到目前为止，这次合作的效果很显著。财新记者：有没有不满意的地方？徐雷：有，比如我们觉得还是应该加速学习认知微信、手Q背后的消费者以及本身产品的一些逻辑，在这样的基础上能不能更好的合作和利用，毕竟大家有资本上的合作，在合作方面的心态更开放。包括前段时间我们还在讨论，有没有可能在这样的基础上，在现有的、消费者可感知的情况下，去更好的链接消费者和商家。不同于京东目前这种中心化的卖场形式，我觉得这还是一个中心化的场景的方式，这个我们现在也在探索。微信和手Q的渠道。它的意义绝不是占比多少的订单，而是让京东走出去，接触更多的用户和更好的产品，这是最重要的，下一步我们还会再做提高。财新记者：刘强东先生提出要让消费者逛起来的目标，但是京东一直以来给消费者的感受是不用逛、快速决策，要实现这样的转变，怎么做？徐雷：有一些消费者购买，是需要被激发的。这个所谓的激发，就是要逛的，部分的消费需求是通过逛激发的。第二，逛的背后是大数据。我们的商品是海量的，当你每天要面对海量用户的时候，还是需要通过大数据的能力来打造，我们至少让不同用户看到他有可能感兴趣的东西。第三，表面上是在逛，但是我们能让用户看到自己感兴趣的东西，并能让他购物，我们希望在他在决定的时候，是快速购买，我们希望消费者在京东已经占据消费者心智比较强的时候，而不需要再比来比去。财新记者：京东最近开通了发现栏目，也在向内容电商方向发展？徐雷：京东在内容上一直在探索，之前的投入其实不是很大，现在开始逐渐有节奏的加大投入。做内容不是我们的目的，我们希望占领用户的有效购物时长。我一直在思考未来的趋势是什么。一些趋势是大家的认可的，比如网购在支出占比的比例和频率都会越来越高。但是当大家要买一个商品购物的时间是越来越长还是越来越短？我认为是越来越短的，因为大家已经习惯了在某个购物平台上买这个东西的时候，当他决定要买的时候，他就判断，这个东西是不是我想要的，我有没有支付的能力，然后他就购买了。所以在内容的打造上，我们首先要占据他的有效购物时长，但是同时我们也很清楚用户的需求是多样化的，有些需求是需要激发的。激发的方式有很多种，比如说做一个促销活动，或者是在知识、信息分享后，他能感受到的。我们要做的内容肯定是符合这个逻辑的。之前我们做了一些尝试，我们讲究匹配性和效率，成本-效益综合考虑，这是京东的核心，我们在内容上也是这样的。我们在内容上也会跟品牌商和厂家的资源合作，包括网络直播和我们的产品论坛，这都是我们的内容营销的部分。（财新网；文/王琼慧）徐雷简历徐雷 京东集团CMO。有着10多年的网络营销从业经历，属于中国最早一批互联网广告从业人，曾创下骄人业绩，对于网络广告营销各个环节有着丰富的经验。2000年-2002年就职于联想集团，负责联想集团品牌及各产品网络推广工作；2002年-2007年就职于中国最大的专业网络营销服务提供商--好耶广告网络，历任北方区销售总监、客户部执行总监、副总经理、总经理，曾服务客户淘宝网、卓越亚马逊、中国移动、中国银行、北京现代等；2007年曾任职京东商城市场营销顾问，负责组建京东商城市场营销体系及团队、公司VI等工作；2009年至2010年 任京东商城营销副总裁，全面负责京东商城广告推广、公关宣传、品牌建设、政府公关、校园及企业营销等工作，曾策划京东商城体育营销（中超、CBA、中国方程式大奖赛等赛事赞助）、娱乐营销（男人帮等影视剧植入）策略，就职期间使得京东商城得到爆发性增长，品牌知名度、用户覆盖度大幅提升；2011年4月，加盟鞋业巨头百丽国际控股运营的B2C网站优购网上鞋城，负责优购市场推广、公关宣传、品牌建设以及无线业务，在短短半年的时间内，建立优购以效果营销为主的市场营销体系及操作方式，使得优购从零订单量迅速攀升，日订单量峰值超5000单，晋升鞋类购物网站前三甲，成为鞋类B2C领域的一匹黑马。2016年7月，担任京东营销平台体系负责人，并晋升为京东集团高级副总裁。全面负责整合了平台产品研发部、市场营销部、公共关系部、广告部和用户体验设计部的商城营销体系。

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