洋码头曾碧波：价格战要打，但更要梳理上游供应链
作者：admin 发表时间：2017-06-07 浏览：139 海淘人物
从2014年开始，跨境电商成为创投界的风口。要不要烧钱打价格战?要打。但如果上游的供应链没有梳理完，打是没用的。
EW=《财经天下》周刊
ZBB=曾碧波
EW：创业时为什么先在硅谷建仓库?
ZBB：我在美国读书和工作的时候，就已经在研究跨境贸易了。回来创业后，发现整个供应链瓶颈非常大，国内严重依赖于传统的B2B的贸易， B2C直邮直销直购的体系基本上空白的。解决这个瓶颈的办法就是建物流。
当时，我的商业计划书写的很清楚，先建物流再做电商。物流不靠谱，趁早关门。我拿到第一笔天使投资，做的第一件事就是建物流。在硅谷建仓库，是因为硅谷朋友很多，我们没那么多钱建一个很大的厂，就让朋友用他家的车库帮我收货。当你没钱、缺资源的时候，会逼你使用最低的成本去实现最好的东西。
我用了人家车库，但真不想麻烦他，美国的人力成本很高，客户体验又要保障，所以我们花了一个月时间，开发了一个签收出货系统。出发点很简单，确保我的朋友没有受到很大干扰，我的客户体验又很好。从那天开始，我们的成本就控制的非常好。
这样做了一年，到2011年6月份，物流做的很好了，在中国通关也很合法，我觉得靠谱了，又把电商做起来了。电商也是分阶段的，先做C2C再做B2C，所以洋码头刚上线的时候，中国海淘最早的一批攻略全是我们写的，洋码头上线时是社区，是一个论坛。
EW：为什么选择先做物流，创业前你研究过亚马逊或者京东吗?
ZBB：我认为电商就是供应链效率的优化，流通效率的优化。如果不做物流，就没有办法做流通效率优化。物流还分自营和平台，自营是为自家玩的，平台是为别人玩的。我做的是平台，本身对物流的考虑也是平台。当一个产业链流通效率有问题的时候，一定和物流有关系。电商物流成本占客单价20%-5%是比较理想的。我们创业之前，物流成本可能占50%，那怎么做?所以我自己觉得要把物流建起来，不把这个瓶颈打破肯定不创业。
EW：海外仓建设有什么经验?
ZBB：海外仓分两种，集散和仓储。我们海外仓10个，美国4个，欧洲3个，澳洲2个，日本1个。在国内，杭州、广州我们建了保税仓。
仓库选址不像零售，零售选址很关键，仓储要么机场边上，要么海港边上，没什么区别，主要是和当地政府打交道更难一点。但海外的人工成本高，不像国内。国内都是劳动力密集型的，这种模式放在国外就废了。同样一个打包的费用，在国内要三元，国外可能就要三美元。所以，我们一开始就按照硅谷的车库精神来做，最少的人用最好的系统提高效率。
EW：小红书也是从社区开始做的。
ZBB：我们是2011年开始做社区的，比小红书早。我们在55BBS、篱笆网，找最早期的海淘用户，来分享海淘的攻略，在论坛和QQ群里面沉淀了第一批客户。在2012年底到2013年初，我们决定做移动互联网，当时就感觉到移动端的颠覆很厉害，PC端可能已经不是机会了。2013年8月，我们推出扫货神器的第一版测试，我亲自到海外扫货直播的，效果很好。创业的人知道，找到爆点了就要持续投资。
EW：为什么先做C2C再做B2C?
ZBB：C2C会给很多的市场反馈，包括卖家、买家、产品选品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供应链一定是碎片的。今天洋码头的行业地位不是做业务量做多牛逼，是因为我们有非常多的knowhow，我相信所有我的竞争对手都得感谢我们这一点，这是行业建立的knowhow。
为什么不先做B2C，是因为当时国内的需求是不明显不确定的，做B2C需要比较重的刚需。2013年6月份，天猫国际准备上线，它和我们合作，因为它有流量，我有海外的产业链和供应链。借着天猫国际这个风，我们开始做B2C，天猫国际开张，这个频道的第一家店是洋码头店，基本上当时美国所有的刚需产品的供应链几乎全是在我们在做。
EW：你提到过，最初投资人并不看好洋码头?
ZBB：我们起步太早了。创业时机很重要，不是所有人都能坚持那么久的。
太早有两个问题。首先，政府的政策是不确定的。新形态的商业模式、贸易模式，政府也不知道处理这个市场，在那种语境之下，政府更多是保护，关门。当政府负面的看这个市场的时候，投资基本上是拿不到。其次，行业太稚嫩了。行业要上游没上游，要消费者没消费者，要物流没物流。基本上，你只能靠自己，我们从2009年寂寞到2013年，将近三四年的时间没有投资人知道我们。自己和自己玩，节奏慢的很，早上十点上班，六点回家，周末该干嘛干嘛。现在呢，天天加班，时间不够用。
EW：那时候有压力吗?
ZBB：创业如果来太早了，其实没得选择。
从旁观者来看，不要这么早，比如以后我做投资人，我可能会告诉创业者，“你来的太早了。”但我已经是戏中人了，我只能坚持。
EW：中间就没想过转型?硅谷人特别善于转型。
ZBB： 硅谷的创业人确实善于转型，看不懂就放弃。
还好，我是今天才发现我做的太早了，当时我不觉得我做的太早了。我一直相信，跨境电商是迟早要发生的事。过去，我看了很多的变化，包括电商颠覆传统零售，出口电商颠覆出口贸易。我相信进口电商一定改变中国进口的贸易，因为很多数字在增加，核心的瓶颈我已经突破了。
有信念的情况下，你要做的就是不要浪费它。所以，我们做了很多小而美的事，我们赚很多钱，我养了很小的团队。那时候公司二、三十个人，一年能赚上百万元。2011年11月，我们做了整个行业第一场大促，免国际运费周，那一天以前，我们平均每天订单大概一百单不到，那一天是四千单。我们能感受到用户的疯狂和饥渴，让人印象深刻。
当时，我们很清楚资本市场不看好这个市场，也就不太想资本市场的事。创业本身来自于你喜欢的东西，你看到用户获得成功了，你确实赚到很多钱。你不是为了创业而创业，你也不是为了资本创业。中间经历过两次公司要裁员，拿不到钱，团队里面有压力，但其实，我们很轻松的就迈过去了。
EW：两次要裁员是什么情况?
ZBB：一直到2011年，我们做得很舒服，2010年拿到的500万元天使投资都没动过。那时，发完员工薪水，每个月还能盈利二十万元。但到了2012年，因为国内出现了大量的走私，海关把进口关掉了，虽然我们做的很规矩，但进关停掉后，我们物流的效率体验很差，经常一个月才拿到东西。收入开始跌的很厉害，用户体验很差，我们知道资本市场不认可我们，也没打算融资，只能裁员收缩了。之前赚的钱，再加上天使的钱，我们就这样过冬了，从2012年的5月，一直到2013天的8月，差不多整整一年。
EW：这样的经历，对你现在有帮助吗?
ZBB：经过这件事情，我们的嗅觉变得很灵敏。对行业变化，对政策的判断，我们看的会更加早一点。
比如，2012年海关关门的时候，我自己跑了很多海关，知道海关做这个决定的原因，不是因为中国从国外买东西，是因为很多人在走私，因果关系别搞错了。我们没走私，客户很满意，我们自己在水里面判断很清楚。天天出口不进口，外汇进不来，政府比我急。跨境行业真正的元年是2012年的10月，商务部、发改委和海关总署做跨境电商的试点。2012年10月，我去郑州参加他们的会，感受到政府的压力。2013年，我们开始布局。在移动端布局，在海外建仓，拉了很多的商家做了很多促销，同时确保我们能够赚钱继续有营收。2013年。上海海关第一次构建了跨境进口平台，是我们参与建的。我们还和邮政在上海虹桥机场建了第一套两条流水线，现在保税进口的模式基本上都是拷贝它。
EW：刚说了之前风投不看好洋码头，那你什么时候感受到了风投态度的变化?
ZBB：变化是2014年大概6、7月份吧。2013年我们做A轮的时候，其实投资人看重是我们移动端的app扫货神器，他看重的是移动互联网，根本不看我的物流，也不看我的商城，只关心扫货神器的日活跃率。
突然到了2013年底，一堆人天天找你，想从跨境电商的角度评估投资。
2014年10月份，我们融资，我对风投们说，我们这个行业是典型的资金、技术、人才密集的产业。三个要素中，缺乏任何一个都是危险的。
一开始我们计划是不多拿融资的，但是我们后来拿了很多，要做过冬的准备。
EW：创业时想过公司做多大吗?
ZBB：我创业的时候没想过公司做多大，当时想的是，这个公司做到后面可能会被别人买了，可能会变成一个工具，可能会变成一个社区，可能会变成一个物流公司。但真没想做多大，也没想过估值多少，只是一门心思地做了。。
EW：买手怎么去解决?
ZBB：我们在国外都有团队去培养、招募、宣传。国外有很多亚裔人，国外的华人很需要一个平台帮他做中国的生意。还是那句话，门槛要非常的低，装个app马上可以开始赚钱。
EW：之前融资主要用来做了什么?
ZBB：做了很多投放，打了很多价格战，贴补。我们很疯狂。
EW：刚创业时是盈利的，现在却要亏损，竞争对手也越来越多，作为CEO你怎么应对这种变化?
ZBB：2014年是转型之年，尤其是上半年。2014年上半年之前，我们是一个典型的上海小资公司，节奏很慢。但从下半年开始，我们变的非常快节奏，从原来的小绵羊，变成一个狼性很强的公司。我也刻意在公司内部去构建了这么一个文化，招了很多快节奏的互联网公司的人，让老员工有紧迫感。上海原本就不像北京那么快节奏，我作为创始人，首先就要改变我自己，我的合伙人也要一起改。从上到下改，确实是很痛苦的过程。
烧钱，更让人难受。我天性是不愿意浪费钱的人，现在任何一个单子，上了五十万元以上，一百万元的，我签字都会比较慎重。如果持续烧钱，却看不到一个很好的价值反馈，无论是用户量、交易量还是收入，有一天你一定会被资本绑架的，要依赖资本。但我天性不愿意依赖第三方，我控制不了的事情，看不懂的事情我就不玩。
我觉得，行业里很多模式、链条没有产生，烧钱是没多大用的。价格战要不要打，要打，但如果上游的供应链没有梳理完，打是没用的。但是，你还是得该干吗干吗，行业逼着你往前走，你不打就死掉了。
EW：如今看待团队的关系、合伙人的关系、投资人的关系，视角有变化吗?
ZBB：我要引用一句名言，鸡汤一点的：其实你自己没变，变的是别人怎么看你。
我觉得我没变。但我可能会要求更高一点，对团队、对节奏、对结果的要求更高一点，对投资人的要求也会更高一点。他们不仅仅给钱，还要帮我们一起做事。
但其他人看我，可能会因为我要求更高，就觉得，他可能被投资人更绑架了，是为投资人打工了。他不再相信我是为了将来的成就、将来的事业来奋斗的人了。
EW：现在公司有多少人?管理有挑战吗?
ZBB：现在上海三百多人。一共四百多个人。
从我管理来讲，具体事情我不管，但是我管很多人。管理四五百人要非常重视中层干部的建设，是上传下达非常关键的一个环节。以前十几二十几个人的时候，手把手带就行了，他们做不出来就自己上。
组织架构上，我我很相信马云的观点，架构跟着战略走，战略发生变化，组织架构必须要变化。这也意味着，我们的架构是不稳定架构，因为战略不稳定，半年几句要调整一次战略。所以，我们管理层也要拥抱这个变化。我们有一位同事有天跟我说，“你已经把我安排了8个不同的职位了，我像龙卷风似的，今天做物流明天做电商又去做招商运营、活动运营。”
EW：公司战略在不断变化?
ZBB：比如现在，京东冲进来了天猫冲进来了，战略肯定得变，不变等死。战略一变，肯定要找最合适执行这些战略的人。
EW：你怎么看待阿里、京东开设海外馆?这对洋码头有什么影响?
ZBB：他们做的，其实是中国一般贸易进口的升级版，本质上没有改善流通效率。做自营备货，通过上游直采直营，只是中间没有进口代理商，链条更短了，但供应链本身的效率没有提升。
自营备货对产品的准入门槛还是太高，从几十万种产品中挑选十种还是一百种产品，本身就是很难的。不论美国、澳洲还是欧洲，有很多二线品的小而美产品，这种产品中国是没有流通的，京东也没兴趣做。我认为，在流通性很强的市场里，消费者需求在快速变化，做太重的自营不见得是最高效率。
各个电商平台都在打价格战，对我们肯定是压力。但他们也在帮助我们教育市场，而且京东、阿里开海外馆，不是和我竞争，是跟当地的零售商、出口商竞争的。对于这些零售商、出口商而言，反而更需要洋码头的解决方案帮助他打开中国的市场。我们真正的压力是，怎么快速构建一个更高的效率，让更多好的产品能进入中国。
EW：怎样去构建更高的效率?
ZBB：最重要的是门槛要低。
像天猫国际，现在就要求海外商家为双十一开始备货，一个大点的商家要备两千万元的货，这个资金量可不是一般商家能做起来的。门槛很高，没钱玩不动。
我们还是要构建好的平台，帮助小的卖家。好的商品，门槛低一点，不需要在中国备货，风险没那么大。他们可以放心大胆的把澳洲当地超市里一些国内人没太听说的牌子和产品介绍到中国。
EW：怎么看跨境电商的格局?
ZBB：从今年年初开始，整个跨境电商，所有的钱都砸在B2C里面，都在疯狂的砸钱。大家的选品也差不多，都想通过价格战获得用户转化，但是，整个B2C产业里，畅销的产品不超过五百款，没有更好的产品转化。我觉得，今年行业一定会洗牌，老大肯定不会死，大家都把化妆品打、母婴打烂掉了，京东、天猫又冲进来，都太疯狂了。
我们有两个app，一个是商城，偏B2C;一个是扫货神器做，C2C。C2C是纯代购形态，以非标品为主，非标品光用钱解决不了关键问题。
EW：在跨境电商上，新的平台有可能颠覆京东、阿里的地位吗?
ZBB：颠覆很难，从它身上刮块肉下来有可能。未来五到十年，天猫(淘宝)和京东在国内的消费中还是主流，跨境贸易可能会占全国消费的20-30%，从体量上看，颠覆是很难的。但有一大部分用户的消费需求肯定会被新的电商平台夺走。
平台不会被跨境给颠覆，会被移动给颠覆。
EW：蜜芽宝贝CEO刘楠、京东集团CEO刘强东都表示过，未来海外购的概念会消失，国内和跨境的消费体验最终会一样。你怎么看?
ZBB：中国人在国外消费的场景会更多元化。今天主要是商品消费，大家买奶粉买包包，以后全球消费，不仅是商品，到国外生孩子也是正常的事情。国际消费和国内消费，商品层面没什么区别，但我们看到更大的市场是中国消费者走出国门需要什么，今天上午在法国喝个早茶，隔两天到澳大利亚打高尔夫，这也是消费。未来洋码头可以帮你们做很多事情，可能在洋码头上订一个机票也很简单。我为什么不能做机票，完全可以做。
EW：阿里、京东进来，会进行重大并购吗?
ZBB：心里话，这个行业里适合并购的目标并不多。投资有可能，并购我觉得可能性不大。有几个大的项目可能并购有一些价值，比如天天果园做进口水果、蜜芽宝贝做母婴，他们有不错的用户量、供应链、物流和深度经营用户的能力。
但对我们来说，并购或者不并购，对我们没有影响，竞争对手还是同一批人。我不太关心他们干嘛，我还是只关心我的用户要什么。
EW：如果竞争对手拿到更大的投资呢?
ZBB：我会调整节奏，比如融资节奏更快。如果说干不过人家，人家拿十个亿，我没那么多钱，我收，你牛，我换一个地方玩。
EW：现在对投资人有什么要求?
ZBB：真觉得，找投资人就像结婚一样，绑起来是甩不了的。
投资人得相信我的故事，相信我的感觉，我想把中国人带到国外去，享受国外更好的东西，要相信这个故事。不相信这个故事，没的商量。相信这个故事之后，要有一定的实力，等我要烧钱、打仗了，得支持我们。最后，我希望他们有战略价值，有资源有产业链布局。
EW：跨境购上，哪种人才更稀缺?
ZBB：研发。所有互联网公司拿了钱第一件事情就是招研发，研发的薪资你看也看不懂，比我还高。
EW：你获取知识的途径是什么?
ZBB：与奇奇怪怪的人聊天，比如客户、海关。
EW：你更喜欢哪种CEO?
ZBB：如果,我说没有会不会太狂妄了?我会成为哪种CEO，现在也很难说。
EW=《财经天下》周刊
ZBB=曾碧波
EW：创业时为什么先在硅谷建仓库?
ZBB：我在美国读书和工作的时候，就已经在研究跨境贸易了。回来创业后，发现整个供应链瓶颈非常大，国内严重依赖于传统的B2B的贸易， B2C直邮直销直购的体系基本上空白的。解决这个瓶颈的办法就是建物流。
当时，我的商业计划书写的很清楚，先建物流再做电商。物流不靠谱，趁早关门。我拿到第一笔天使投资，做的第一件事就是建物流。在硅谷建仓库，是因为硅谷朋友很多，我们没那么多钱建一个很大的厂，就让朋友用他家的车库帮我收货。当你没钱、缺资源的时候，会逼你使用最低的成本去实现最好的东西。
我用了人家车库，但真不想麻烦他，美国的人力成本很高，客户体验又要保障，所以我们花了一个月时间，开发了一个签收出货系统。出发点很简单，确保我的朋友没有受到很大干扰，我的客户体验又很好。从那天开始，我们的成本就控制的非常好。
这样做了一年，到2011年6月份，物流做的很好了，在中国通关也很合法，我觉得靠谱了，又把电商做起来了。电商也是分阶段的，先做C2C再做B2C，所以洋码头刚上线的时候，中国海淘最早的一批攻略全是我们写的，洋码头上线时是社区，是一个论坛。
EW：为什么选择先做物流，创业前你研究过亚马逊或者京东吗?
ZBB：我认为电商就是供应链效率的优化，流通效率的优化。如果不做物流，就没有办法做流通效率优化。物流还分自营和平台，自营是为自家玩的，平台是为别人玩的。我做的是平台，本身对物流的考虑也是平台。当一个产业链流通效率有问题的时候，一定和物流有关系。电商物流成本占客单价20%-5%是比较理想的。我们创业之前，物流成本可能占50%，那怎么做?所以我自己觉得要把物流建起来，不把这个瓶颈打破肯定不创业。
EW：海外仓建设有什么经验?
ZBB：海外仓分两种，集散和仓储。我们海外仓10个，美国4个，欧洲3个，澳洲2个，日本1个。在国内，杭州、广州我们建了保税仓。
仓库选址不像零售，零售选址很关键，仓储要么机场边上，要么海港边上，没什么区别，主要是和当地政府打交道更难一点。但海外的人工成本高，不像国内。国内都是劳动力密集型的，这种模式放在国外就废了。同样一个打包的费用，在国内要三元，国外可能就要三美元。所以，我们一开始就按照硅谷的车库精神来做，最少的人用最好的系统提高效率。
EW：小红书也是从社区开始做的。
ZBB：我们是2011年开始做社区的，比小红书早。我们在55BBS、篱笆网，找最早期的海淘用户，来分享海淘的攻略，在论坛和QQ群里面沉淀了第一批客户。在2012年底到2013年初，我们决定做移动互联网，当时就感觉到移动端的颠覆很厉害，PC端可能已经不是机会了。2013年8月，我们推出扫货神器的第一版测试，我亲自到海外扫货直播的，效果很好。创业的人知道，找到爆点了就要持续投资。
EW：为什么先做C2C再做B2C?
ZBB：C2C会给很多的市场反馈，包括卖家、买家、产品选品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供应链一定是碎片的。今天洋码头的行业地位不是做业务量做多牛逼，是因为我们有非常多的knowhow，我相信所有我的竞争对手都得感谢我们这一点，这是行业建立的knowhow。
为什么不先做B2C，是因为当时国内的需求是不明显不确定的，做B2C需要比较重的刚需。2013年6月份，天猫国际准备上线，它和我们合作，因为它有流量，我有海外的产业链和供应链。借着天猫国际这个风，我们开始做B2C，天猫国际开张，这个频道的第一家店是洋码头店，基本上当时美国所有的刚需产品的供应链几乎全是在我们在做。
EW：你提到过，最初投资人并不看好洋码头?
ZBB：我们起步太早了。创业时机很重要，不是所有人都能坚持那么久的。
太早有两个问题。首先，政府的政策是不确定的。新形态的商业模式、贸易模式，政府也不知道处理这个市场，在那种语境之下，政府更多是保护，关门。当政府负面的看这个市场的时候，投资基本上是拿不到。其次，行业太稚嫩了。行业要上游没上游，要消费者没消费者，要物流没物流。基本上，你只能靠自己，我们从2009年寂寞到2013年，将近三四年的时间没有投资人知道我们。自己和自己玩，节奏慢的很，早上十点上班，六点回家，周末该干嘛干嘛。现在呢，天天加班，时间不够用。
EW：那时候有压力吗?
ZBB：创业如果来太早了，其实没得选择。
从旁观者来看，不要这么早，比如以后我做投资人，我可能会告诉创业者，“你来的太早了。”但我已经是戏中人了，我只能坚持。
EW：中间就没想过转型?硅谷人特别善于转型。
ZBB： 硅谷的创业人确实善于转型，看不懂就放弃。
还好，我是今天才发现我做的太早了，当时我不觉得我做的太早了。我一直相信，跨境电商是迟早要发生的事。过去，我看了很多的变化，包括电商颠覆传统零售，出口电商颠覆出口贸易。我相信进口电商一定改变中国进口的贸易，因为很多数字在增加，核心的瓶颈我已经突破了。
有信念的情况下，你要做的就是不要浪费它。所以，我们做了很多小而美的事，我们赚很多钱，我养了很小的团队。那时候公司二、三十个人，一年能赚上百万元。2011年11月，我们做了整个行业第一场大促，免国际运费周，那一天以前，我们平均每天订单大概一百单不到，那一天是四千单。我们能感受到用户的疯狂和饥渴，让人印象深刻。
当时，我们很清楚资本市场不看好这个市场，也就不太想资本市场的事。创业本身来自于你喜欢的东西，你看到用户获得成功了，你确实赚到很多钱。你不是为了创业而创业，你也不是为了资本创业。中间经历过两次公司要裁员，拿不到钱，团队里面有压力，但其实，我们很轻松的就迈过去了。
EW：两次要裁员是什么情况?
ZBB：一直到2011年，我们做得很舒服，2010年拿到的500万元天使投资都没动过。那时，发完员工薪水，每个月还能盈利二十万元。但到了2012年，因为国内出现了大量的走私，海关把进口关掉了，虽然我们做的很规矩，但进关停掉后，我们物流的效率体验很差，经常一个月才拿到东西。收入开始跌的很厉害，用户体验很差，我们知道资本市场不认可我们，也没打算融资，只能裁员收缩了。之前赚的钱，再加上天使的钱，我们就这样过冬了，从2012年的5月，一直到2013天的8月，差不多整整一年。
EW：这样的经历，对你现在有帮助吗?
ZBB：经过这件事情，我们的嗅觉变得很灵敏。对行业变化，对政策的判断，我们看的会更加早一点。
比如，2012年海关关门的时候，我自己跑了很多海关，知道海关做这个决定的原因，不是因为中国从国外买东西，是因为很多人在走私，因果关系别搞错了。我们没走私，客户很满意，我们自己在水里面判断很清楚。天天出口不进口，外汇进不来，政府比我急。跨境行业真正的元年是2012年的10月，商务部、发改委和海关总署做跨境电商的试点。2012年10月，我去郑州参加他们的会，感受到政府的压力。2013年，我们开始布局。在移动端布局，在海外建仓，拉了很多的商家做了很多促销，同时确保我们能够赚钱继续有营收。2013年。上海海关第一次构建了跨境进口平台，是我们参与建的。我们还和邮政在上海虹桥机场建了第一套两条流水线，现在保税进口的模式基本上都是拷贝它。
EW：刚说了之前风投不看好洋码头，那你什么时候感受到了风投态度的变化?
ZBB：变化是2014年大概6、7月份吧。2013年我们做A轮的时候，其实投资人看重是我们移动端的app扫货神器，他看重的是移动互联网，根本不看我的物流，也不看我的商城，只关心扫货神器的日活跃率。
突然到了2013年底，一堆人天天找你，想从跨境电商的角度评估投资。
2014年10月份，我们融资，我对风投们说，我们这个行业是典型的资金、技术、人才密集的产业。三个要素中，缺乏任何一个都是危险的。
一开始我们计划是不多拿融资的，但是我们后来拿了很多，要做过冬的准备。
EW：创业时想过公司做多大吗?
ZBB：我创业的时候没想过公司做多大，当时想的是，这个公司做到后面可能会被别人买了，可能会变成一个工具，可能会变成一个社区，可能会变成一个物流公司。但真没想做多大，也没想过估值多少，只是一门心思地做了。。
EW：买手怎么去解决?
ZBB：我们在国外都有团队去培养、招募、宣传。国外有很多亚裔人，国外的华人很需要一个平台帮他做中国的生意。还是那句话，门槛要非常的低，装个app马上可以开始赚钱。
EW：之前融资主要用来做了什么?
ZBB：做了很多投放，打了很多价格战，贴补。我们很疯狂。
EW：刚创业时是盈利的，现在却要亏损，竞争对手也越来越多，作为CEO你怎么应对这种变化?
ZBB：2014年是转型之年，尤其是上半年。2014年上半年之前，我们是一个典型的上海小资公司，节奏很慢。但从下半年开始，我们变的非常快节奏，从原来的小绵羊，变成一个狼性很强的公司。我也刻意在公司内部去构建了这么一个文化，招了很多快节奏的互联网公司的人，让老员工有紧迫感。上海原本就不像北京那么快节奏，我作为创始人，首先就要改变我自己，我的合伙人也要一起改。从上到下改，确实是很痛苦的过程。
烧钱，更让人难受。我天性是不愿意浪费钱的人，现在任何一个单子，上了五十万元以上，一百万元的，我签字都会比较慎重。如果持续烧钱，却看不到一个很好的价值反馈，无论是用户量、交易量还是收入，有一天你一定会被资本绑架的，要依赖资本。但我天性不愿意依赖第三方，我控制不了的事情，看不懂的事情我就不玩。
我觉得，行业里很多模式、链条没有产生，烧钱是没多大用的。价格战要不要打，要打，但如果上游的供应链没有梳理完，打是没用的。但是，你还是得该干吗干吗，行业逼着你往前走，你不打就死掉了。
EW：如今看待团队的关系、合伙人的关系、投资人的关系，视角有变化吗?
ZBB：我要引用一句名言，鸡汤一点的：其实你自己没变，变的是别人怎么看你。
我觉得我没变。但我可能会要求更高一点，对团队、对节奏、对结果的要求更高一点，对投资人的要求也会更高一点。他们不仅仅给钱，还要帮我们一起做事。
但其他人看我，可能会因为我要求更高，就觉得，他可能被投资人更绑架了，是为投资人打工了。他不再相信我是为了将来的成就、将来的事业来奋斗的人了。
EW：现在公司有多少人?管理有挑战吗?
ZBB：现在上海三百多人。一共四百多个人。
从我管理来讲，具体事情我不管，但是我管很多人。管理四五百人要非常重视中层干部的建设，是上传下达非常关键的一个环节。以前十几二十几个人的时候，手把手带就行了，他们做不出来就自己上。
组织架构上，我我很相信马云的观点，架构跟着战略走，战略发生变化，组织架构必须要变化。这也意味着，我们的架构是不稳定架构，因为战略不稳定，半年几句要调整一次战略。所以，我们管理层也要拥抱这个变化。我们有一位同事有天跟我说，“你已经把我安排了8个不同的职位了，我像龙卷风似的，今天做物流明天做电商又去做招商运营、活动运营。”
EW：公司战略在不断变化?
ZBB：比如现在，京东冲进来了天猫冲进来了，战略肯定得变，不变等死。战略一变，肯定要找最合适执行这些战略的人。
EW：你怎么看待阿里、京东开设海外馆?这对洋码头有什么影响?
ZBB：他们做的，其实是中国一般贸易进口的升级版，本质上没有改善流通效率。做自营备货，通过上游直采直营，只是中间没有进口代理商，链条更短了，但供应链本身的效率没有提升。
自营备货对产品的准入门槛还是太高，从几十万种产品中挑选十种还是一百种产品，本身就是很难的。不论美国、澳洲还是欧洲，有很多二线品的小而美产品，这种产品中国是没有流通的，京东也没兴趣做。我认为，在流通性很强的市场里，消费者需求在快速变化，做太重的自营不见得是最高效率。
各个电商平台都在打价格战，对我们肯定是压力。但他们也在帮助我们教育市场，而且京东、阿里开海外馆，不是和我竞争，是跟当地的零售商、出口商竞争的。对于这些零售商、出口商而言，反而更需要洋码头的解决方案帮助他打开中国的市场。我们真正的压力是，怎么快速构建一个更高的效率，让更多好的产品能进入中国。
EW：怎样去构建更高的效率?
ZBB：最重要的是门槛要低。
像天猫国际，现在就要求海外商家为双十一开始备货，一个大点的商家要备两千万元的货，这个资金量可不是一般商家能做起来的。门槛很高，没钱玩不动。
我们还是要构建好的平台，帮助小的卖家。好的商品，门槛低一点，不需要在中国备货，风险没那么大。他们可以放心大胆的把澳洲当地超市里一些国内人没太听说的牌子和产品介绍到中国。
EW：怎么看跨境电商的格局?
ZBB：从今年年初开始，整个跨境电商，所有的钱都砸在B2C里面，都在疯狂的砸钱。大家的选品也差不多，都想通过价格战获得用户转化，但是，整个B2C产业里，畅销的产品不超过五百款，没有更好的产品转化。我觉得，今年行业一定会洗牌，老大肯定不会死，大家都把化妆品打、母婴打烂掉了，京东、天猫又冲进来，都太疯狂了。
我们有两个app，一个是商城，偏B2C;一个是扫货神器做，C2C。C2C是纯代购形态，以非标品为主，非标品光用钱解决不了关键问题。
EW：在跨境电商上，新的平台有可能颠覆京东、阿里的地位吗?
ZBB：颠覆很难，从它身上刮块肉下来有可能。未来五到十年，天猫(淘宝)和京东在国内的消费中还是主流，跨境贸易可能会占全国消费的20-30%，从体量上看，颠覆是很难的。但有一大部分用户的消费需求肯定会被新的电商平台夺走。
平台不会被跨境给颠覆，会被移动给颠覆。
EW：蜜芽宝贝CEO刘楠、京东集团CEO刘强东都表示过，未来海外购的概念会消失，国内和跨境的消费体验最终会一样。你怎么看?
ZBB：中国人在国外消费的场景会更多元化。今天主要是商品消费，大家买奶粉买包包，以后全球消费，不仅是商品，到国外生孩子也是正常的事情。国际消费和国内消费，商品层面没什么区别，但我们看到更大的市场是中国消费者走出国门需要什么，今天上午在法国喝个早茶，隔两天到澳大利亚打高尔夫，这也是消费。未来洋码头可以帮你们做很多事情，可能在洋码头上订一个机票也很简单。我为什么不能做机票，完全可以做。
EW：阿里、京东进来，会进行重大并购吗?
ZBB：心里话，这个行业里适合并购的目标并不多。投资有可能，并购我觉得可能性不大。有几个大的项目可能并购有一些价值，比如天天果园做进口水果、蜜芽宝贝做母婴，他们有不错的用户量、供应链、物流和深度经营用户的能力。
但对我们来说，并购或者不并购，对我们没有影响，竞争对手还是同一批人。我不太关心他们干嘛，我还是只关心我的用户要什么。
EW：如果竞争对手拿到更大的投资呢?
ZBB：我会调整节奏，比如融资节奏更快。如果说干不过人家，人家拿十个亿，我没那么多钱，我收，你牛，我换一个地方玩。
EW：现在对投资人有什么要求?
ZBB：真觉得，找投资人就像结婚一样，绑起来是甩不了的。
投资人得相信我的故事，相信我的感觉，我想把中国人带到国外去，享受国外更好的东西，要相信这个故事。不相信这个故事，没的商量。相信这个故事之后，要有一定的实力，等我要烧钱、打仗了，得支持我们。最后，我希望他们有战略价值，有资源有产业链布局。
EW：跨境购上，哪种人才更稀缺?
ZBB：研发。所有互联网公司拿了钱第一件事情就是招研发，研发的薪资你看也看不懂，比我还高。
EW：你获取知识的途径是什么?
ZBB：与奇奇怪怪的人聊天，比如客户、海关。
EW：你更喜欢哪种CEO?
ZBB：如果,我说没有会不会太狂妄了?我会成为哪种CEO，现在也很难说。
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