分析：乐视网又现停牌 它到底是家什么样的公司？

一边是突飞猛进的战略与业绩，一边是日益凸显的资金与组织压力。一边是冰冷的海水，一边是升腾的火焰。乐视控股CEO贾跃亭11月6日在一封长达5000字的全员信中反思道。乐视可以说是过去几年里中国最受瞩目的互联网明星公司之一。一方面，乐视的发展速度极其迅猛，从一家二流视频网站起家，迅速成长为横跨7个行业、涉及上百家公司和附属实体的大型集团，仅乐视网市值最高峰时就超过了1500亿元；另一方面，业内一直有人称乐视为PPT公司发布会公司，以调侃这是家擅于画大饼和喊口号而非踏实做事的公司。11月初，乐视手机、乐视汽车相继爆出资金链紧张、拖欠供应商货款等问题。在这场危机中，有人选择了支持乐视，认为其平台+内容+硬件+软件+应用的生态体系已经搭建，形成了完整的商业闭环，在为用户创造极致体验的同时，企业价值将水到渠成地实现。也有人选择了贬低乐视，认为其扩张速度太快，盲目进入汽车等技术密集和资金密集型行业，资金链迟早会出问题，更有人使用了庞氏骗局大崩盘等字眼。乐视到底是家什么样的公司？现阶段的危机仅仅是快速扩张过程中的一个坎，还是整个乐视生态模式都有缺陷？生态化反有无实质支撑？破界创新、生态化反，是整个乐视生态创新模式的核心理念。价值重构、价值共享与全球化，则是乐视生态经济的三大特征。其中，生态化反即生态之间的化学反应。用传统经济理论的眼光来看，乐视推出了看似毫不相关的很多产品，但在贾跃亭看来，这些业务和产品都被赋予同一大脑、同一神经中枢、共享同一生态。据介绍，乐视打造的开放闭环的生态系统由七大子生态组成互联网及云、内容、大屏、手机、体育、汽车、互联网金融，即媒体常说的乐视战略七子。他们看起来互不相干，但实际上都是可以用互联网改造的，彼此的化反和协同增效正是乐视商业模式的核心价值。贾跃亭说。其中，网络视频内容生产能力是乐视生态的核心竞争力之一，也是其智能电视、手机以及未来的汽车等吸引用户并增加黏性的基础。比如，最早期的购买正版版权，乐视通过前瞻的战略布局拥有了先发优势，并凭借会员付费、广告和版权分销收入，使乐视网成为全球第一家IPO的网络视频公司。目前，乐视视频拥有包括超10万集电视剧和5000部以上电影的全国最大视频版权库。成立于2011年的乐视影业，是在内容自制方面做出的重要突破。目前，公司已成为行业内最具商业价值和创新能力的电影公司之一。在2016年中国电影市场增速放缓的大背景下，由乐视影业出品、发行的9部影片票房实现了片片过亿。乐视全资收购的花儿影视，近年来制作推出了《甄嬛传》《芈月传》等国民大剧，也成为全民热点。此外，乐视体育目前聚合了国内全网最多、最全、最好的赛事版权资源。乐视网发布的第三季度财报显示，报告期内，公司营业总收入达到167.95亿元，较去年同期增长100.54%，其中，终端业务、会员及发行业务的收入均实现翻番。这些数字和案例，说明乐视的内容生产能力是扎实的，那么，视频内容又如何和其他子生态协同增效呢？以乐视电视为例，推出短短3年多，在今年底将实现累计销售1000万台。乐视电视不再是简单的硬件，而是把乐视网、云平台、内容应用以及硬件能力进行了充分整合，形成了很好的用户体验和强竞争力的产品。乐视做电视，一开始就不是传统企业的硬件思维。乐视致新总裁梁军说。乐视电视实行量产成本定价、生态补贴硬件的模式，虽然电视硬件本身并不赚钱，但乐视电视带来了会员收入、广告收入、购物收入、游戏收入以及线上发行、应用分发收入等。会员收入包括每年490元的超级影视会员、每年590元的乐视体育会员以及乐次元影视会员等。广告收入包括开机广告、关机广告、屏保广告、桌面广告等带来的收入。乐视电视的广告收入从去年到现在，实现了至少3倍数的增长。梁军说，在大屏购物领域，今年1月，乐视电视才做了大屏购物桌面，当月销售额56万元，到了8月销售额就超过了1500万元，预计今年将实现1亿左右的收入流水；在游戏领域，几乎所有的游戏厂商都和乐视电视有合作。乐视电视的存量将突破1000万台，背后的商业价值是巨大的。随着整个生态系统各方面收入的快速增长，乐视电视很快会进入全面盈利期，并冲击30%的市场占有率。贾跃亭表示。互联网真的唯快不破？追求极致、追求速度，几乎所有的中国互联网公司都在成长的道路上狂奔不已。这是因为互联网行业是一个高速增长的领域，别说不进则退，增长慢了都很难有未来。看看腾讯、阿里巴巴这两个市值超2000亿美元的中国互联网巨头的表现，互联网公司无不感到压力很大。其他互联网公司只有谋求更快的发展速度，才能生存乃至壮大。知名财经观察家悦涛甚至用搏命上位来形容乐视的快速扩张。所以，乐视做手机、做电视、造车，就是要在短时间内尽可能获取用户，为自己的内容打通变现渠道，迅速做大用户和收入规模。中国网民迅速向移动端迁移，市场窗口期转瞬即逝，这就要求我们必须完成多维战略布局、前瞻布局下一个时代、推进业务快速落地。客观形势下，我们只能烧钱来补贴用户，迅速做大用户规模。贾跃亭说，互联网的入口和流量资源基本都垄断在腾讯、阿里巴巴和百度手中，后进入的互联网公司获客成本越来越高。一台乐视电视能够触达一个家庭的用户，以每个家庭五口人计算，平均获客成本远低于目前互联网行业公认的均值。著名财经作家吴晓波在乐视资金链危机爆出后，撰文写道：过往二三十年中，在烈火中赤手夺冠者不在少数，如京东、恒大、比亚迪等。在某一时段，他们的资产负债表一点也不会比今日的乐视好看多少。但追求快速增长，必须把握好节奏、控制好安全边界。因此，贾跃亭也在反思，公司在蒙眼狂奔的同时，资金和资源其实非常有限，需刹车检修。乐视生态会提前进入第二阶段，最起码比我的预期要提前半年到9个月的时间。从第一阶段通过烧钱去大规模获取高价值用户，进入到规模获取高价值用户和正向自有现金流快速增长相结合的阶段。贾跃亭说。具体而言，在新阶段，各子生态将从烧钱扩张，转向做深做透市场；从粗放经营转向价值挖掘和提升，高效服务高价值规模用户人群；非上市公司板块业务要以经营为导向，上市公司要以实现全面盈利为目标；子生态之间必须强强化反，不断创造全新生态价值。同时，要精简开支，强化成本管控意识和经营意识，保证生态经营性现金流为正并快速增长；培育中的业务要尽快实现造血功能，经营进入正循环轨道。事实上，乐视电视完全可以加快广告、购物、游戏等方面的变现。之前，乐视电视并没有对此进行全面开发，但接下来在确保用户体验的前提下逐步适度商业化，步入盈利期或许不难。资金链危机如何化解？乐视一直缺钱，这在业内是公开的秘密。这是因为乐视在用户连接上拉的战线太长，而且多数连接都是支出性连接，靠补贴来快速获取用户，铺得越广损耗越多。贾跃亭坦承，几乎每个子生态都面临着缺钱且扩张过快的问题。这其中尤以乐视手机和乐视汽车最为突出。在这么多年的发展过程中，乐视的资金从来没有充足过，永远都是资金的能力远远小于战略的需求。我们已经习惯一次又一次克服这种困难，所以我坚定地认为，我们能克服这个困难。当然，这次的困难比我们预想的要大，但是它不是不可克服的。贾跃亭说。乐视手机方面，推出仅仅1年多时间，累计销量突破1700万台，跻身国内智能手机市场销量前十。快速增长的背后，是前端发力狂奔，后台却无法提供充分支撑，近几个月以来供应链压力骤增。在资金筹措方面，海澜集团、恒兴集团、宜华集团、敏华控股、鱼跃集团、绿叶集团等十几家国内著名企业与乐视控股签署了6亿美元的投资协议，投资分为两期，第一期3亿美元将在近期到账。贾跃亭前段时间还去香港为乐视资金纾困，据称取得重大进展。此外，按照乐视手机过去的数据测算，未来3个月还有至少40亿元销售额进账。乐视手机供应链欠款问题的解决，是大概率事件。乐视汽车方面，目前，乐视对整个汽车生态的投入已超过100亿元。但由于造车需要的资金量太大，乐视联合创始人刘弘称，乐视汽车未来还需要100亿至200亿元资金投入，而且这只是最保守的估计。看一下特斯拉就知道，在汽车这个行业，从投入到量产再到盈利，需要很长的时间。特斯拉今年第三季度才实现盈利，而这家公司已经成立了13年。乐视汽车目前样车已经下线，在贾跃亭看来，只要产品足够颠覆、有足够的用户价值，资金自然会追随而来。包括几个核心投资人都去美国看过了样车，对乐视汽车的信心大幅提升。我认为乐视汽车的资金问题应该很快能解决。贾跃亭说。4年前，乐视宣布要做电视，反对声和嘲讽声一片，但今天，其商业价值已经不容忽视；4年前，乐视的销售收入也就几十亿元，但今年，乐视全生态收入有可能突破500亿元。在贾跃亭看来，拓荒者的世界里没有容易两字，但是坚信永不言弃，世界会为梦想和远见让路。给创新者多点时间和耐心在很多人眼中，乐视是一个异类。大肆圈钱盲目扩张热衷炒概念等，是外界给乐视的标签。那么实际情况呢？上市6年的乐视网，股权融资只有3次。第一次是IPO融资7.3亿元，主要投向为构建内容版权库。第二次股权融资，是买入花儿影视的配套融资，其目的是拥有自己的内容自制团队，后期由其出品的《芈月传》等赚得盆满钵满。第三次股权融资，是数月前的48亿元定增计划，投向目标为视频内容资源库建设、平台应用技术研发、品牌营销体系建设等。可以看出，乐视网的历次融资，均用于其核心盈利能力建设内容、会员服务以及应用技术研发等。那么，外界为何总是贬低乐视，这次的资金链风波又为何会引起众多媒体的口诛笔伐呢？关键就在破界创新，生态化反8个字。这8个字是乐视互联网生态创新模式的核心理念，但乐视整个生态体系刚刚搭建完成，化反效应尚未完全显现，导致很多人将其简单理解成盲目烧钱多元化。在乐视看来，未来创新的驱动力是跨界生态之间的碰撞和融合，未来经济是开放共享模式下的生态型经济，而不是现在封闭的专业分工经济。只有彻底打通产业间的创新壁垒、垂直整合生态链、横向开放生态圈，才能顺应新的生活方式和场景的需要。可以说，此次围绕乐视的舆论之争，本质上是封闭垄断的传统互联网思维模式与正在酝酿成型的下一代生态互联网思维模式的冲撞，是过去PC、移动互联网时代互联网专业分工模式与新经济形态下跨界生态创新模式之争。有争论并不是坏事，但舆论应给后来的创新者多点时间和耐心。毕竟几乎所有的中国互联网公司，都能在美国找到类似的鼻祖模式，但乐视生态没有；毕竟中国互联网经过十几年的高速发展，仍是BAT三座大山高高耸立，新兴的互联网公司仍受限于流量、入口和资本；毕竟尽管很多媒体在唱衰乐视，但乐视电视双11期间仍然热销、乐视手机乐S3在近日的中国联通终端众筹会上以185万台夺得单品众筹冠军。在营收和用户保持高速增长的情况下，乐视仍然有可能将其破界创新，生态化反落到实处。这次危机对于乐视来说，其实是好事。问题暴露不可怕，反思并解决有利于下一步的持续发展。乐视控股CEO贾跃亭总结了3个节奏失衡：战略实施的节奏失衡(烧钱幅度过大)、全球化扩张的节奏失衡、人员扩张节奏失衡。停止烧钱并止血、转向正向现金流经营，乐视已拿出解决方案并逐步实施。不可否认，以创新去挑战传统互联网公司和硬件公司垄断的固有格局，乐视的前路荆棘重重。作为这场挑战赛的观众，点不点赞尚在其次，多点宽容和耐心确有必要。

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