评测：严选VS米家：精选电商的玩法和红利
作者：admin 发表时间：2020-10-20 浏览：103 海淘动态
精选电商的快速发展，也是一种不容忽视的渠道红利。最近看到曾航老师一篇文章讨论网易严选和小米，很受启发。段郎很喜欢严(MU)选(JI)的调性，加之13年开始作为『编外人员』参与了一些小米生态链的工作，因此也想谈谈自己的想法。首先，曾航老师引用了一组数据可能不太准确：『今年Q3网易严选等电商业务净收入为20.8亿元(3.12亿美元)，同比增幅达到107.2%，成为网易继游戏之后的第二大营收主力。』20.8亿应当是网易电商业务的总成交额(至少有相当比例是网易考拉)。根据网易Q3财报，严选月流水达6000万RMB，而3月底的月流水是3000万元。按照每个月增长1000万推算，严选16年的营收应当在8个亿左右。(网易电商业务成交额，作者根据公开资料整理)尽管收入不及曾老师所说的有季度收入20亿那么惊人，但作为网易邮箱孵化的新平台，在SKU如此精简的情况下取得这样的成绩仍然很值得关注。事实上，段郎刚刚看到网易严选那条被作业本吐槽的『MUJI制造商』广告时，不禁由衷地产生了惺惺相惜的感叹。争议的口碑和杠杠的销量，再次验证了白领们『口嫌体正直』的一贯作风。一个自然的问题是，为什么严选的模式是可行的？在天猫京东唯品会这看似稳固的格局中，作为独立的电商，为什么严选依然能够杀出来？曾老师的文章中提到了网易邮箱的流量支持，以及日本高度发达之后『No Brand』的风潮。这两点在严选的快速发展中当然至关重要，但同样作为精选平台的『米家商城』，推出的90拉杆箱，8H床垫，素士牙刷，小吉洗衣机等等，也取得了不错的成绩。这是为什么呢？我认为精选平台的效率比开放平台更高，这是类似于严选，米家商城等精选电商兴起的根本原因。至于平台的流量来源，是否采用『去品牌化』的风格，则大可因地制宜，不必强求。从消费零售业的演化过程来看，零售业的演进过程就是效率不断提高的过程。这包含了三个维度：从消费者角度，效率提高意味着选择成本降低；从行业的角度，效率体现为渠道费用的减少；从供应链的角度，效率表现在采购成本的降低，甚至是联合开发独占性的产品；首先是消费者选择成本的提高。在复杂的科技产品面前，这种优势更加明显。举个例子，当消费者想要买一台空气净化器时，如果需要比较CADR值，能耗高低，噪声水平，能不能联网等一系列指标，再加上品牌，价格，产品颜值等其他考虑因素，往往会陷入『选择困难』。当精选电商推出了基础款产品后(例如小米空气净化器)，选择变就大大简化了。普通消费者的通用型需求得到了满足，而这种基础款产品也成为了『品类杀手』。再举一例，哪怕是最基础的毛巾，面对淘宝上茫茫的产品，应该选纯棉的，还是竹炭纤维的？加厚加大号的，还是超强吸水的？会不会有柔顺剂，毛巾掉不掉毛，是否掉色？仍有一大堆的问题。如果严选/米家上推出价格合适的毛巾，也会相应地降低消费者的决策成本。(淘宝和小米网选择空气净化器的比较)其次是渠道的效率。与京东/天猫不同的是，在精选电商平台上，由于渠道的背书(上架销售本身就是一种背书)，对于自身品牌的投入也可以相应的减少。此外，由于同一品类的产品很少(甚至只有一款)，厂商通常不需要额外地做广告投放来获取用户(比如淘宝的直通车)，因此营销费用也可以省去。就目前而言，新兴的精选电商平台通常收取5-10%的渠道费用，这一比例也确实是低于传统电商的。综合下来，整个渠道的的效率通常可以低10%左右。(不同渠道的费用比较，作者根据公开资料整理)最后，或许也是最为重要的，在精选平台下的供应链效率也可以大幅提高。德国的折扣店ALDI是在15年达到了673亿欧元的销售额，虽然只有沃尔玛销售额的1/6，但由于SKU高度集中在1300多个SKU上，每年单件商品采购价值高达5000万欧元，而沃尔玛只有150万欧元。(Walmart和Aldi的销售额与采购金额比较，作者根据公开资料整理)单品的采购量意味着话语权。根据16年4月德意志银行的报告统计，Aldi的40种相同商品一篮子价格比Walmart低18%，比美国的DollarGeneral低21%。要知道后两者均以廉价和供应链效率出名，Aldi比他们低这么多，还是很惊人的。(Walmart，Aldi，DollarGeneral的价格比较，资料来源：Deutsche Bank)而这只是简单的采销模型。从小米生态链过去几年的实践上看，如果精选平台向上游接入得更深一些，通过投资入股，联合开发，共享IP的方式，有可能可以开发出更具竞争力的产品，从而获取更大的市场份额，实现平台和厂商的双赢。例如小米和华米联合开发的手环，与润米合作开发的90分拉杆箱等，都是行业的爆款产品。拥有了爆款商品的独家销售权，对平台的拉动作用不言而喻。如果精选电商有这么多好处，为什么大家不做呢？换言之，这一模式有什么样的壁垒呢？我认为，这一模式要求平台一方面要懂渠道，另一方面要懂产品，这是很难做到的。无论是电商平台，还是线下零售，作为零售商都需要做好品类管理，不断提高运营效率。作为精选商品的平台，还需要对每一类目的产品都有很深的理解，推出这一品类下极具性价比的『品类杀手』。米家品牌的电饭煲，扫地机器人，素士推出的电动牙刷，都用了2年甚至更长的时间进行开发，也绕开了大厂的很多专利壁垒。这期间无论是厂商(创业公司)还是平台都承担了相当的风险(产品研发失败将无货可卖)。严选的方式轻一些，但仅就对500多个SKU，十多个品类商品的选品和工厂审核，也是颇具难度的工作。这也要求精选平台的团队具有很强的『产品基因』。这一模式对创业公司意味着什么呢？从渠道和品牌商的历史看，渠道变革通常能够催生一批新的品牌。以批发分销为主的时代，出现了哇哈哈/达利园和老干妈；KA大卖场时代，出现了蓝月亮为代表的国内品牌；专卖店/便利店的兴起，出现了百安居/迪卡侬；近年来的互联网电商，则催生了三只松鼠/林氏木业/御泥坊等电商品牌。段郎相信，在精选平台快速发展的红利下，保留自有品牌，或是Co-brand模式进行销售的厂商(创业公司)，也会有一段红利期。当然，能否成为相应领域的『品类杀手』，并横向扩张到天猫/京东等开放平台上，抢占更大的份额，则是对这些品牌商的另一重考验。注:本文的部分案例源自弘章资本的分享会，段郎在此表示感谢。
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