建设施工企业信息化的务实之路分析

1. 寻找世界上跑得最快的人　　图1是跑步项目世界纪录的速度与距离的关系曲线，所有的图例都是这种展示项目的一个维度（距离/米）与另一个维度（速度米/秒）的关系的曲线。　　在这个例子中，速度用来折中距离。假设世界纪录是在给定时间内人能跑的最远距离，依据“速度对距离曲线”，我们可以在设计解决方案时进行有的放矢。图1说明了如果你想跑得更快就必须把自己限制在一个较短的距离内，并且假定其他所有的因素都相同；如果你希望跑得远一些，那么你的速度就不可能是最快的；当然：你什么也不付出就什么也得不到。　　我们称这条信息为折中处理。　　该图也能让我们对这两个维度的关系有了一定认识，通过这个关系还可以设计出可能包含一些新的跑步运动员。　　如果有人要求你跑得快一点，那么同时也要给你一个明确的距离，你能这样做的前提是不需要以折中速度跑很长的距离，或者如果需要你做长跑运动员，你要能跑得更远，但前提是你跑得慢一点。但你不可能跑得快的同时又跑得很远，你也不可能发现有跑得最快同时又跑得最远的人。　　由此，我们发现最优化是一件令人困惑的事情，因为人们认识不到这种图中的本质。　　下图2展示了一位选手的速度-距离的曲线，他在任何距离上都不是世界纪录保持着，因为前面的图1是依据世界纪录绘制的，所以我们知道X跑步者的曲线不会超过它。X跑步者的曲线代表了在速度和距离这两个维度上不同于最好的解决方案的另一种解决方案。看他的曲线我们可以将X描述为启动速度慢，不太像短跑运动员，单对于长距离有很好的耐力。　　在下图3中我们看到了另一个曲线，这位Y是一位不能长距离跑的短跑运动员　　图4，张三它表明了我是一个在任何距离都很差的运动员。(图4：张三跑步者)　　在“寻找最快的跑步者”过程中，从图1到图4，我们就会自然地想到如下问题：　　1、 你希望跑多远的距离　　2、 如果不需要在30000米内跑得都很好，那么找到在100米内跑得很快的系统就相对容易了　　3、 我们可以很容易地找到不入流的系统，如图4中的，这样成本很低，但如果想像世界冠军那样出色，那么在任何距离上都不会有太多的候选人　　4、 如果需要长距离跑，那你100米的成绩就不需要太好了一旦提出了这些问题，在承认你什么也不付出就什么都得不到的同时，我们就有了一个使得解决问题的努力走入合理轨道的机会，因为当前有多种折中务实方案可供选择。　　不幸的是，相反的情况却根本不成立，你可能付出很多却什么也得不到。你可能以职业运动员的待遇来雇佣张三，但即使给他100万元也不能让他在15秒内就跑完100米，正常的软件花时间努力实施完成的是正常的曲线，而不是不可能的曲线。　　根据这些理论，我们就能很好解答施工企业信息化当中的一些疑问：　　为什么耗费巨资与精力搞企业信息化建设，投资回报不大？　　为什么有了企业信息化系统仍然控制不住成本？　　为什么有了企业信息化依旧没有对企业了如指掌的感觉？　　归根揭底在于很多企业在上信息化时，不能追求务实之路，一开始就在“寻找最快的跑步者”，一开始就专注于最优化的解决方案，导致付出很多却得到甚少。这让我想到了一篇小说中提到的：两条道路的入口--一条路通往阳光灿烂的升平世界，田野里丰收在望，柔和悦耳的歌声四方回荡；另一条路却将行人引入漆黑的无底深渊，从那里涌流出来的是毒液而不是泉水，蛇蟒满处蠕动，吐着舌箭。由此，我们需要对建筑施工企业的信息化之路进行思考。　　1. 施工企业信息化务实之路 　　施工企业信息化之路，不是一个单纯的技术问题，而是信息技术与企业业务和管理的融合的问题，需要以一种务实的态度与方式去开展。在融合上，他包含了信息技术支持下的企业变革过程的管理、信息技术支持下的企业运作管理，以及对信息技术、信息资源和信息化实施过程的管理三个方面的内涵。　　1.1. 企业变革过程的管理　　企业信息化实施必然涉及企业的管理模式、组织架构、业务流程和组织行为的改变，我们向来不认为这是一个复杂的组织与管理变革过程，因为企业在存在几十年当中，一直在生存并发展着，那么他们应该有一定的治疗疾病的天生技巧，也许偶尔他们遇到了麻烦，求助于一种解决方案，但这个麻烦可能通过尽可能的、最轻微的干预就能“治愈”，所以我们认为企业变更过程的务实管理是：对能够自我自愈的问题，系统要温柔的处理。　　一般情况下，确保有一个良好的，具有方向性的，可以不断监测的，有领导和管理的环境，确保信息化的实施能让企业在现有的基础上前进一小步，实现企业变革过程复杂与简单的折中。　　1.2. 信息技术支持下的企业运作管理 　　施工企业信息化之路的第二个方面的内涵是指信息技术支持下的企业运作管理，即用信息技术支持企业实现现代化的管理，提高企业运作效率和效益，提高企业市场竞争力，在采用信息技术支持企业业务运作时，可以采用不同管理视角建立相应的信息系统，并以此为基础支持业务的高效运作。如：　　围绕企业的基本生产要素，对企业中的人、财、物、原料、设备、场地、技术采用信息系统进行管理，提高企业的生产率，降低生产成本。围绕企业目标和组织的管理，采用信息系统对企业战略、决策过程、组织岗位、制度、技能、绩效、考核、数据与知识实施管理，提高企业的管理水平和组织绩效。　　围绕企业间协作，建立电子商务、企业入口、VPN服务、协同办公、供应链管理等信息系统，支持企业间的高效协作，帮助企业开拓市场。　　围绕施工企业的主营业务，实现对项目的整个生命周期的启动、计划、执行、控制、收尾等所有环节，采用信息系统进行管理，提高项目的效益。　　实施信息技术支持下的企业运作管理的目的是构建企业的战略信息系统。企业战略信息系统是指，运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势。　　因此，企业的信息系统是否成为战略信息系统，主要看它是否能够满足以下四个方面中的某一个或者几个方面:1>是否能够在商业环境中用作获取竞争优势的工具;2>是否能够与一个组织整合起来以提高企业的业务业绩;3>是否可以用来发展新的产品或者服务;4>是否可以用来改进业务组织与客户和供应商的关系。　　典型的企业战略信息系统有企业决策支持系统、企业运营管控系统、企业系统见的综合集成、企业项目管控系统、电子商务系统、全面预算管理系统等，如下图：　　是一次性满足企业运作管理的所有业务，还是采取统筹规划、分步实施的策略，我们又需要从务实的角度进行折中了。大量的实践证明，信息技术支持下的企业运作管理，需要由全面实现折中为统筹规划、分步实施。我们可以先实现领导关心的业务，进行数据的采集，有利于将企业信息化提升为企业战略。同时系统要具备非常好的可扩展性，能支持向上延伸至决策层，向下实现精细化的管理，能满足企业的持续发展，如下图：　　1.1. 对信息技术、信息资源、信息化实施过程的管理　　施工企业信息化之路的第三个方面的内涵是指对企业采用的信息技术、建立的信息系统、获取到的信息资源，以及企业信息化实施运作过程进行计划、组织、控制、协调和指挥，以使企业在信息技术和信息资源上的投资能够取得最大的收益。它又包含信息技术的管理、信息资源的管理、信息化实施运作过程的管理三个方面的内容。　　信息技术的管理包括以下几个方面的内容：信息技术的规划（网络、硬件平台、软件平台、应用软件IT系统架构）；信息技术的选择（选型、招投标、合同和服务协议签订）；网络、硬件平台、软件平台、应用信息系统的设计、开发、测试、实施过程的管理；信息系统的事故处理、升级、维护、淘汰、灾难、运行性能、系统配置、版本管理（IT服务管理）。　　信息资源的管理包括以下几个方面的内容：信息资源规划；信息资源的获取和整合；信息资源的存储和备份（灾备系统）；信息资源的发布与用户权限管理；信息资源的应用。　　信息资源规划包括信息基础标准制定、信息视图整理、单一信息源定义、信息模型设计、主题数据库设计、数据中心方案设计等内容。信息资源的应用包括基于数据中心的信息集中管理；基于数据中心的应用软件开发；基于数据中心的信息集成、数据仓库建设，数据挖掘、决策支持；基于信息资源的知识管理和信息资源的产业化。　　企业信息化实施运作过程的管理包含对信息化过程的计划、组织、控制、协调和指挥五个方面的内容。 企业信息化过程的计划　　计划是一切管理工作的源头，对企业信息化过程的管理首先应通过企业信息化规划，制定企业信息化蓝图，在此基础上，找出信息化存在的差距，确定在企业信息化过程中需要解决的问题，进而确定主要实施内容、实施步骤、资金投入计划、阶段目标和考核指标等内容。　　企业信息化过程的组织 　　为企业信息化的实施确定组织架构和职能，包括确定首席信息总管的职责和权力；确定信息化组织与岗位，建立信息化项目团队，并制定信息化管理制度，同时对信息化人员技能和实施绩效进行考核。企业信息化过程的控制　　对企业信息化的过程进行有效的控制，包括信息系统实施项目选择、信息化项目实施过程的管理、制定企业信息化评价体系与评价方法，对信息技术的风险进行分析和管理等。　　企业信息化过程的协调 　　协调企业信息化过程中产生的各种矛盾，包括首席执行官与CIO关系的协调；业务与IT部门关系的协调，提高业务战略和信息化战略的一致性；在不同IT项目之间进行资源的分配与协调，对不同信息化岗位职责之间的矛盾进行协调。　　企业信息化过程的指挥 　　通过沟通、下达命令、指示等形式，对组织内部的个人施加影响，将信息化规划的目标或者领导者的决心变成全员的统一活动。通过信息化变革导向和激励支持，尽量缩短企业人员对信息化变革的害怕和拒绝过程，使企业人员能够积极参与到信息化建设中。　　上面介绍的企业信息化管理的三个内涵是实现企业战略目标不可分割的三个方面，它们互相支持、相互补充、相互融合，在某些情况下还存在一定的相互制约。　　施工企业信息化，我们认为采用务实的折中处理是一种优秀的解决方案，关于在企业信息化战略的实施过程中，如何保持信息化战略和企业战略的一致性，如何制定可持续发展的企业信息化规划，以及如何在框架的指导下，不断提高企业信息化管理的水平等问题，还需要进行深入的研究和不断的实践。　　1. 案例分享 　　中交二公局第三工程有限公司企业综合管理系统，分三阶段执行，第一阶段完成企业内部的变革过程，探讨信息化的尝试，在财务、生产管理、人力资源等关键业务门，引进和自行开发了一些单机版业务系统和应用工具。在取得试点初见成效之后，公司领导层对信息化工作愈加重视，进入信息化的第二阶段，与广东同望公司合作，研发“远程合同成本管理与监控系统”，解决合同成本控制等主要问题，进而达到规范基础数据、规范作业流程，依靠科学合理的管理规则与先进的技术处理手段对项目合同及结算进行有效的管理。远程合同成本管理与监控系统”的建设和推广应用，基本实现合同管理、结算管理等企业经营管理核心内容的信息化实施。为了满足企业不断增长的业务需要，公司领导要求信息化平台提升到支撑公司管理的高度，完善组织机构，保障投入，加大力度，强力推进“企业集成管理信息化系统”的建设。与我们第三阶段的合作顺利展开，实现了在一个“一个平台”（企业信息基础平台）的基础上，构建“两套系统”（项目管理系统和经营管理系统），形成满足公司决策层、公司管理层和项目管理层三层管理需要的“企业集成管理信息化系统”。　　中国十五冶金建设有限公司首先确定了信息化的战略规划，依据总体规划、分步实施，重点突破、效益驱动的原则，根据企业内部管理需要，将信息化建设分为4期，并确定每期目标。当前依据优势互补、战略合作原则，更是选择了与广东同望科技股份有限公司强强合作，签署了战略合作协议和管理理信息系统软件开发合同，双方依托各自行业资源,优势互补，建立全面、长期的战略合作伙伴关系。（文/肖勇 颜毅 编选：中国电子商务研究中心）

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