央企电商受困：跟随模仿难突围 激励薪酬待创新

近年来，互联网全方位地向社会各个方面渗透，引起了一次又一次的颠覆和变革。大多浸淫在传统工商领域的中央企业，也或主动或被动地进行着拥抱互联网的探索。不过，《国资报告》梳理发现，虽然央企坐拥庞大的资产、丰厚的技术和人才储备，但却迟迟难以转化为互联网领域的竞争力。与年轻的互联网巨头们相比，央企的这种探索充满困难和挑战。他们应该如何化解困境，完成一次沉重的转身？　　所谓互联网+，就是互联网与传统行业的融合，及对传统行业的颠覆与变革。而“+互联网”，则指的是传统行业主动拥抱互联网，探求企业转型。这两种表述方式有着共同的旨归，都是为了促进产业升级，进而带动社会升级。　　如今，对于传统行业和传统企业而言，“互联网+”已经成为一种势不可挡、无处可藏的浪潮。　　而传统行业和传统企业的“+互联网”则乏善可陈。所以，我们更多看到的是，互联网“攻陷了”一座又一座的城池，而这些城池原本的主人，那些传统企业，则由于转身缓慢，应对不及，变得江河日下，最终难逃被淘汰的命运。　　央企亦面临着这样的困境。在互联网浪潮冲击下，近年来央企纷纷主动出击，“+互联网”，推出自己的电商平台。不过，《国资报告》梳理这些电商平台发现，虽然央企坐拥庞大的资产、丰厚的技术和人才储备，但却迟迟难以转化为互联网领域的竞争力。虽然央企电商也不乏一些亮点，但无论从规模、量级，还是从思路、理念来看，都与主流的互联网企业有很大差距。　 　究其原因，一方面由于央企的国有企业性质，及承担的诸多责任，导致其“+互联网”体制机制的不顺畅。另一方面，则是央企对互联网的重视程度、理解深度尚 不到位。比如，对互联网的免费服务+增值服务的商业模式掌握的不够，对互联网作用的认识也仍然停留在工具层面，而不是作为策动企业转型、重构商业模式的力 量。　　“互联网+”已兵临城下，全方位的渗透势不可挡，“+互联网”困难重重。是进行“灵魂深处”的变革，站在推进企业转型和商业模式重构的高度“+互联网”，还是像那些反应迟缓的企业一样，眼睁睁看着互联网大潮的汹涌而来，最终不得不接受被淘汰的命运？　　央企似乎已别无选择。　　提及电商，人们脑海中必先浮现天猫、京东、1号店……正是这些电商在悄然改变着大众的日常消费习惯，成功培育出一个交易规模高达十万亿元的新型产业。　 　同时，庞大的电商规模，造就了惊人的重塑力。电商对于传统产业的变革，已经从消费端延伸至流通、分销、生产制造、装备等多个环节。在“互联网+”带动 下，电力、煤炭、钢铁、航运、服务业等领域的企业不得不转战线上，以期从中寻找新的发展空间。其中，在国民经济中占据主导地位的央企同样怀揣希望，凭借资 本、技术等先天优势，纷纷涉足电商业务。　　然而，央企电商转型之路并非坦途。面对各个电商行业的强劲竞争对手，央企在思维和行动上还过于被动、忙于跟风，加之自身的体制机制约束，致使央企电商突围之路困难重重。　　现状：央企出现电商转型潮　　开辟电商业务，是央企寻找新经济增长点的一次投石问路。　　1999年，当马云创办阿里巴巴，为中小企业搭建贸易服务平台时，国有企业依然沉浸于传统市场格局，通过规模效益获取利润。此时，互联网技术对传统企业而言，不过是通过搭建招标采购平台，提质增效的管理工具而已。　　此后，在传统经济保持平稳运行，而互联网经济迅速崛起的数年中，电商持续释放巨大能量。2010年，中国电子商务交易额突破4万亿，并保持每年2万亿元人民币左右的速度增长。2015年1月，工信部发布了2014年工业和通信业运行情况，据统计，2014年全年，我国电子商务交易额约12万亿元，同比增长20%。　　在互联网消费的强力拉动下，阿里、京东、苏宁易购等电商巨头应运而生，并依靠雄厚资本作为支撑，纷纷向第一、二、三产业全面渗透。相反，由于遭受国际金融危机打击等因素，实体经济则开始落入颓势。　　商务部信 用评级与认证中心发布的《2012年中国实体经济发展报告》显示，2012年1-10月，全国规模以上工业企业盈亏相抵实现利润40240亿元，同比增长 0.5%。企业亏损面达到15%，比去年同期高3个百分点，国有及国有控股企业实现利润11270亿元，同比下降9.2%。　　在经济发展的一定阶段内，市场需求量总是相对稳定，而线上、线下交易量定位则呈现此消彼长的关系。面对电商企业对于市场利润的大规模吞噬，央企集中掀起了一场电商转型潮。　　困境：触“电”后成长乏力　　经记者统计，目前111家央企中，其电商业务已经涉及装备制造、钢铁、煤炭、电力能源、航运物流、电子信息、日用零售、文旅等八大行业类型。其呈现出的共同点在于立足主业，通过梳理产业链上下游资源，实现产品的线上交易。　 　央企跨界电商，等于进入全新竞争领域。此时，在并无成功转型经验可供借鉴的条件下，各个领域已然成型的电商模式成为央企参照的范本。不过，在互联网企业 既定的电商规则下采取跟随式打法，或是直接将电商基因嫁接进央企肌体，虽然一定程度上减轻了库存压力，但电商业充分的市场化竞争，让央企起初具有的品牌、 资源优势逐渐弱化，电商平台成长开始乏力。　　1、大宗商品电商平台竞争趋同　　2013年-2014年间，以钢铁、煤炭为主的大宗商品电商平台数量迅速增长，通过有效打通实物交易、金融、物流等环节，一定程度上缓解了由于行业信息不对称造成的货物积压。　　据媒体报道，神华集团旗下神华煤炭交易网2014年实现了2.67亿吨的煤炭交易量，成为业内规模最大的煤炭交易网，此时距离其上线也不过一年有余。　　“国有煤炭、钢铁企业，因为具有价格、供应渠道、资金等先天优势，对于企业本身来说，顺应国家‘互联网+’的政策，布局电商业务，势必会对企业的产品创新、服务、营销方式、盈利模式等方面带来一定的积极影响。”赛迪顾问互联网研究中心分析师赵杨对《国资报告》记者说。　　其实，早在钢铁、煤炭类央企涉足电商前，大宗商品电商领域竞争就异常激烈。中国五矿的电商平台——鑫益联，在2014年5月20日正式投入商用之时，就面临着钢厂、贸易商、资讯商等背景的电商平台的疯狂挤压。　　2014年5月20日，中国五矿大宗商品电商平台——鑫益联正式投入商用　　“目前国内10大钢铁流通商中有9家涉足电商，各类电子商务网站也已经超过了100家。”五矿发展副总经理、电商平台主管喻恩刚说。　　钢铁、煤炭等大宗商品实现线上交易，主要依托强大的物流配送体系，同时需要金融和稳定的供应链体系。本刊记者对比宝钢、五矿、中国铁建、河北钢铁等电商盈利模式发现，不同电商平台虽在电商、物流和产业链大数据等方面各有侧重，但基本都着力于围绕钢铁交易的金融、加工、配送等环节，打造集中订单流，建成闭环钢铁供应链生态圈。而相对于钢铁电商盈利模式趋于稳定，央企煤炭的电商业务还较多停留在“线上交易、线下物流”的初始阶段，盈利模式大同小异。　　中国金属材料流通协会会长刘雷云认为，企业切勿盲目跟风，“不要一窝蜂全去搞电商，全去搞贸易或者物流园，否则过不了几年也会过剩，企业应该有所为有所不为。”　　目前，钢铁、煤炭等大宗商品交易平台依然深受资本青睐。2015年以来，找钢网、找煤网纷纷获得巨额风投。资本的持续抢入，使得“烧钱扩张”仍为电商平台的主要打法。　 　不过，截至目前，中国还未有一家大宗商品电商模式能够实现盈利，这也就意味着五矿、宝钢、神华等央企需要集中精力考虑以何种战略参与这场持久战。对此， 中国钢铁工业协会常务副秘书长、冶金工业规划研究院院长李新创表示，未来第三方钢铁电商平台将逐渐占据行业主流，平台的业务创新能力和资源整合能力将成为 其核心竞争的关键要素，会引导钢铁电商行业进一步发展。　　2、一制造业电商B2B、B2C“混搭”易顾此失彼　　按照交易对象的不同，国内电商主流模式分为B2C(企业对个人)、B2B(企业对企业)、C2C(个人对个人)三大类型。　　“传统企业涉足电商，主要是B2B、B2C两种模式。央企位于产业链上游的比较多，B2B更多一些，B2C占比较少。”中国电子商务研究中心高级分析师张周平对《国资报告》记者表示。　　数据显示，2014年中国网络购物B2C市场增长68.7%，B2C市场将继续成为网络购物行业的主要推动力。从这一趋势和背景出发，原本居于产业链上游的原材料加工制造类央企，纷纷以自建或合作的形式成立B2C性质的电商平台，直接与消费者做起了“生意”。　　记者在中石化易派客、国家电网国网商城、中船重工中船易采等平台上，不仅能够看到专业领域的原材料、辅助装备等在线交易，食品、书籍、数码、家电等消费品类也被摆上了“电子柜台”。　　这种混搭式玩法，在国家电网电商平台上表现的尤为明显。2015年6月21日，国家电网正式推出电商平台国网商城，根据服务交易对象的不同，共划分为企业商城(B2B)与个人商城(B2C)两个独立平台。经营范围涵盖智能家居、新能源、电力专业三大板块，产品品类有智能家居电器、电力图书、电动车、分布式电源解决方案、电工电气、合同能源管理、客户侧电力工程服务等九种。　　其中，在B2C板块的个人商城中，国家电网针对普通消费者推出了大量优惠商品，特价、促销等标题突出醒目。　　不过，从价格、物流、服务等角度而言，央企网络零售电商平台难与淘宝、天猫、京东等B2C电商相抗衡。　　2014年11日零时，阿里巴巴旗下B2C电商平台天猫11.11共产生了2.78亿个物流订单，刷新全球网上零售记录　 　在中国电子商务创新推进联盟专家委员会委员曹洪看来，大宗商品B2B平台与网络零售的B2C平台存在不同。因为B2C平台交易频繁、流量巨大，追求的是 交易效率和物流效率，这是B2C平台盈利的关键。而对B2B平台而言，提供便捷、快速的流动资金管理和融资服务，提高库存周转率和供应商的协同创新能力， 远远比提升交易效率重要。　　两个模式，两种侧重。央企采取B2B与B2C模式共存的发展策略，极易陷入“顾此失彼”的战略误区，央企 原本的产业资源优势难以充分发挥。因此，“凡是拥有规模市场和规模产能的企业，在制定电子商务发展战略的时候，一定要首先审视自己的存量资产、市场规模和 现实竞争模式来判断互联网和电子商务的应用价值和应用方法。”曹洪说。　　3、服务业央企线上转型缺“电商基因”　　随着线上企业连接实体服务，线下实体与线上大数据、在线支付优势资源相整合，O2O(线上到线下)商业模式逐渐兴起。　　沿着电商O2O路线，保利地产、华侨城、国旅等央企不断发力。然而，由于缺乏联动，线上、线下业务“貌合神离”，央企远未掌握竞争主动权。　　2006年成立的芒果网，作为港中旅集团旗下的在线旅游平台，曾一度挺进OTA(OnlineTravelAgent，在线旅游公司)前三名。然而，随着OTA领域价格战不断升级，加之错失移动端时机，与之同一时期的去哪儿、途牛等旅游电商平台市场份额已经远超其上。　　在旅游电商行业线上线下深度融合的趋势下，2015年6月24日，港中旅集团正式宣布将旗下的中旅总社与芒果网组织架构合并，加快芒果网线上线下业务融合。　　“我们也注意到了，从去年以来，我们的竞争对手，无论是线下旅行社，还是OTA，都纷纷加快了线上线下的融合和牵手合作。我们两家作为同一集团下属板块企业，就更要加快整合，实现优势互补。”芒果网CEO李进岭曾对外表示。　　关于电商O2O，小米科技创始人雷军表示：“互联网+就是怎么用互联网的技术手段和互联网思维与实体经济相结合，促进实体经济转型、增值、提效。”　 　然而，目前国内传统企业的两难之处在于，明知道转型电商势在必行，却因缺乏“电商基因”在电商路上踟蹰不前。有专家认为，如果这种思维意识还没有真正建 立，单纯地将线上业务作为传统业务的一个分支，延续线下空间、品牌、供应链和产业链、店面数量等经营模式，原来的优势反而成为牵制。　　4、央企电商体制机制“综合症”　　央企电商转型，可谓“戴着镣铐跳舞”。　　严苛筛选战略合作伙伴，精准把控合作控股比例，谨慎引入战略投资方，延续传统人才激励机制……国企种种特殊性限制条件，让电商转型路径面临有限选择。　　对此，中石化有着极为真切的感受。2014年，中石化为升级非油业务大范围引入战略投资者，而极有希望入围的阿里巴巴却最终落选。分析其原因，消息人士称，阿里巴巴对于股权占比等情况并不满意。　　其实，央企在认识到互联网经济的特殊规律后，有着小面积的“试点”。2014年8月1日，中粮旗下我买网完成B轮1亿美元融资。此轮融资过之后，外界更是将我买网看作最互联网化的央企电商平台。同时，中粮集团在国有资本投资公司改革试点上也迈出了坚实的一步。　　不过，相较于中粮我买网更趋于市场化的发展模式，更多央企电商平台依旧秉持相对保守的投资发展模式，对于电商平台投入和产出比有着一定的预期和把控。　　除资本外，优秀的互联网人才也是电商平台间竞争的软实力。当股权激励、期权已经成为民营互联网企业招揽人才的薪酬标配时，国有企业的人才薪酬激励体系改革还有待创新。　 　资产庞大的央企为什么难以生长出“阿里巴巴”和“京东”？全国政协委员、原中国石化董事长傅成玉在全国政协十二届三次会议小组会议上发言时直言：“你体 制机制不行啊。咱们国有企业能烧几年钱？当年亏损就有人找你算账！马云14年烧了多少钱？京东从成立到现在都是一直在亏损。但它是靠市场、投资者给它钱。 但我们国有企业不行，就得走(经营机制改革)这条路。”　　未来：主动出击“+互联网”　　央企电商转型问题重重。除了体制这一客观因素之外，摆在央企面前亟待突破的更多是意识、行动层面的主观因素。　　在意识上，多数央企还停留在将电商视作一种全新的经营工具和手段。因此，就决定了在行动和战略上，央企会继续采取跟随、模仿式战略，难以突出重围。　　不可否认，电商这一新型互联网经济形态，已经超越了企业原有的战略能力和组织能力。此时，央企不妨跳出对电商模式循规蹈矩式的模仿，敢于主动出击。在自身核心价值链基础上，找准市场需求点。有针对性、有目标地向互联网延伸，实现“+互联网”的战略升级。　　作为央企的中国兵器工业集团(下称“中国兵器”)与阿里之间的合作，或许具有更多的借鉴意义。　　北斗全球卫星导航系统由我国自主研制，中国兵携手阿里整合北斗产业链　　2015年8月19日，中国兵器宣布与阿里巴巴投资20亿元成立千寻位置网络有限公司，双方各占股50%。经营范围为北斗及导航信息网络服务、位置信息网络应用软硬件的研发、销售和服务，瞄准的正是移动电商“场景消费”的巨大市场前景。　　兵器集团相关人士表示，双方的跨界合作一方面可以发挥兵器集团的技术优势，另一方面可以吸收社会资本，确保今后在北斗民用市场做强做大。　　“兵器集团与阿里合作成立位置网络公司，可以说是强强联合。通过阿里在移动电商领域的数据和用户规模优势，推动央企传统产业升级。”赵杨对本刊记者表示。　　可以说，央企的电商转型多数与自己的主业相关。而兵器集团的不同在于结合集团的技术优势和既定战略，而非一种迎合。对于占据着传统制造业技术、资源、渠道等优势的央企而言，如果懂得主动将互联网时代的资源和机遇“为我所用”，将会是另一种视野和风景。

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