浅析：华为的B2B和B2C魔咒到底有没有解？

这次参加2014年年度市场大会，在这个冗长的大会中，我最期望、最感兴趣的模块就是消费者BG的会议。老余首先上场，果然一扫沉闷之气，会场上欢声笑语，掌声不断。恍惚间，感到以前鲁莽、无敌的余大炮、工科男，经过几年在消费者领域的历练，已经变成了公司高管中少有的气质男、魅力男：有粉丝的人果然不一样啊。让我对公司终端的发展比以前信心更足了。　　但是，后面的关于消费者品牌的议题让我陷入忧虑和深思。这个议题的核心回到了公司过去几年中关于华为消费者品牌的一个魔咒，就是这个星球上几乎没有一个成功的世界级品牌能够兼顾B2B、B2C业务，那华为未来为什么能成功呢?我们对这个魔咒到底有没有解?因此，无论我们消费者业务目前做的有多么成功，我们对未来总是充满了惶恐，总需要找到我们一定会成功的理论根基。　　这让我想起商界中一个有意思的笑话。在美国汽车衰弱、日本汽车全面领先的时候，美国哈佛商学院办了一个“汽车业精益生产”高管培训班，就是全面学习日本汽车的精益生产。美国汽车产业高管报名非常踊跃，最后来了两个日本人要求报名上课，一问是日本丰田的高管。哈佛教授甚是不好意思，因为丰田是汽车精益生产的鼻祖，这不是鲁班面前弄大斧吗?日本人说，还是哈佛总结的好，听到哈佛的课才会真正知道自己为什么成功。　　我感觉消费者BG的品牌材料，就是不管目前做得多好，但就是找不到自己未来会成功的理由，很心虚，一定要找到“道路自信、理论自信、制度自信”。最后绕啊绕，通过世界品牌权威人士，找到一个理论，就是华为B2C、B2B业务花开两枝，要找到一个共同的扎实的“根”，那么未来华为B2B、B2C才能成功成为世界级业务。材料中总结到，这个“根”就是华为勇于挑战各种“不可能”，实现不可能，Make it Possible。很圆满的推理。　　坐在下面的我就邪恶地想啊，一定要找到华为B2B和B2C共同的扎实的根，我有另外一个答案，那就是“无知”。任总都说了，我们进入通信设备产业的原因，就是因为“无知”，当年代理国外产品的时候，因为听别人说这个市场空间大、利润好就贸然进入了。而终端的进入，也就是因为做3G的时候没有终端配合，自己做了个大而笨的UE，觉得终端技术也基本掌握了，就贸然进入了终端市场。　　这两年，我一直在思考，为什么在一个世界级公司中，B2C和B2B很难兼容，很难同时成为世界级品牌?这是果，还是因呢?　　B2B、B2C业务在品牌定位、传播及经营之间存在巨大的鸿沟，其实在消费者B2C产业内部，比如传统电器厂商和PC厂商之间有巨大的鸿沟，传统电器厂商(如海尔、TCL)曾经试探进入PC领域但毫无意外地失败;PC厂商和手机厂商之间同样有巨大的鸿沟，除了联想在局部市场获得成功，DELL、HP等都毫无意外地失败;甚至在白色家电(如冰箱、洗衣机、空调)厂商和黑色家电(如彩电、DVD)厂商之间也存在巨大的鸿沟，中国很多厂商试图跨界经营，结果也基本都失败了。　　第二，大家很喜欢把Nokia和Motorola在终端和设备方面的失败，做为B2B、B2C业务不能共存的案例。而且过去这两个公司和现在华为业务结构非常相似，就让大家更为担心。但我很想挑战这个事情。　　Nokia和Motorola如日中天的时候，在客户心目中，Nokia以欧式以人为本和高可靠高质量定位，Motorola以美式自由和高科技定位，深得人心。Nokia和Motorola的网络业务对其消费者品牌是没有任何负面影响的。它们在消费者品牌的强势对于其在网络设备市场开展业务也没有消极影响，甚至还有一些正面的影响。　　Nokia和Motorola的B2B和B2C业务不矛盾，甚至还是互补的。它们的失败不能作为B2B、B2C不能共存的理由。事实上Nokia和Motorola无论是终端业务，还是网络业务，后来都做得相当失败，我认为主要是管理的失败，并不能作为B2B、B2C品牌不能共存的案例，相反前期的成功是可以作为世界级B2B、B2C业务可以共存的经典案例。　　因此，我认为，在一个世界级公司中，B2C和B2B很难兼容、绝少成功，是一个事实，但这是果而不是因。一块业务做到世界级就意味着做得非常非常成功，这种世界级成功就意味着对应这种业务的品牌内涵、思维模式、管理风格、干部素质和评价标准等在公司内形成了强有力的共性，这种共性变成惯性，对其他类型的业务很可能形成巨大的伤害。　　因为我们知道，不同业务所需要的管理方式相差是很大的，一个业务的成功经验对于另外一个业务可能是毒药，这就是B2B和B2C难以共存的魔障，也就是消费者B2C领域内白色家电和黑色家电、家电和PC、PC和手机难以共存的魔障。不能解决这里面的管理问题，就不可能打破B2C和B2B难以兼顾的魔障。　　那对于华为，世界级B2B和B2C业务能不能兼顾，这个事情到底有没有解呢?我认为可能还是有解的，但不能从寻找所谓的共同的强壮的“根”来寻找答案。　　首先，我认为B2C业务的品牌一定要和B2B业务解耦。一定要把B2C和B2B业务的品牌特性找出一致性，并作为两个市场品牌定位的共同基础，这是缘木求鱼，于事无补。B2B业务的品牌核心是可靠、解决问题，B2C业务品牌的核心一般都是喜悦、快乐、幻想，是很难耦合在一起的，即使短时间耦合在一起，长期也会出问题，因为B2C业务需要不断地注入新要素，而B2B业务品牌特性是相当稳定的。　　在这种情况下，有B2C和B2B业务的公司，有两种做法，一种是对B2C业务重启炉灶，搞个新品牌，独立运作。典型就是步步高公司，长期给客户的定位是传统数字家电(如点读机、DVD)，开始做手机的时候就搞了一个独立公司，独立运营OPPO品牌。后来步步高自己又进入手机领域，也是独立搞了一个品牌VIVO，都是非常好的品牌，品牌年轻高端时尚，和老化的步步高品牌完全不挂钩。　　这也是华为公司内部前两年热议的一个事情，就是华为的终端品牌是否单独搞个新品牌，当然后来是妥协了，就是HUAWEI ASCEND双品牌，所谓的中间路线。　　另外一种做法，就是不搞新品牌，几乎完全不顾B2B业务的需求，将品牌几乎全部用于B2C业务，业务上两者独立运作，Nokia和Motorola就是如此，运作的也很好，最后结果糟糕只能说是战略上和管理上出了大问题。　　在这种情况下，品牌所包括的内涵一定要从消费者角度来定位，从竞争角度出发，要符合B2C行业特点，这种情况下，从品牌管理来说，应该将B2B业务基本无视，只要兼顾对B2B业务非伤害性原则就可以了。　　我认为，华为消费者业务过去几年在品牌上是有问题的，感觉很多时候是在自说自话，太多精力关注于和B2B业务的共性，没有真正在乎最终客户的定位和感知，ASCEND也似乎正在走上IDEOS的老路。这么多年过去了，一年华为终端销售量如此之大，你去街上随便抓几个人问问，到底对华为终端有什么印象，能说出哪几个关键词，我们会很汗颜的，消费者说不出来，我们品牌工作价值何在呢?因为品牌核心就是在最终客户的定位啊。　　第二，B2C业务和B2B业务一定要保持相当程度的各自独立运作。我们必须承认业务的差异性，只有各自在自己领域里勇于探索、敢于探索，和同类型的公司在一个竞技台上充分竞争，而不要受公司内部各种成规所束缚。我认为，绝大部分公司就是死在这上面，一块业务成功是另外一块业务失败的根源。我们公司这方面相对较好，但仅仅也就是较好，在管理机制上必须继续对消费者BG松绑，坚定不移地松绑，让消费者BG真正按行业规律运作。　　我认为这个世界总是充满了各种规律。规律就是过去经验的总结，是统计意义的概率总结，存在就是合理。世界级企业中，B2B和B2C业务难以兼顾是事实，突破这种魔障是非常困难的，需要巨大的勇气和清晰、创新的管理思想。破这个魔障的核心还是管理。我们知道，真正世界级企业总是能够打破传统的规律。　　IBM发明了计算机，让一体化成为普遍业务规律;Microsoft和Intel重构PC产业链，实现产业的分工，芯片、操作系统、应用软件、硬件、整机厂商各自做自己擅长的东西;Apple再打破产业分工的所谓铁律，用垂直整合颠覆了移动互联网时代的产业模式，获得了巨大的成功。中国厂商黑色家电和白色家电难以打破业务范畴魔障，三星打破了;芯片和整机产品不能兼得，是行业普遍规律，三星一样做到了。　　所以，我对华为成为兼顾B2B和B2C业务的世界级企业充满信心，关键是我们解放思想，能找到正确的管理机制，并有效运作。（来源：通信产业网 编选：中国电子商务研究中心）

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