盘点：B2B领域几个不该忽视的秘密

1.SaaS到底应该服务大客户还是应该服务小客户？　　2.SaaS是收费还是免费？　　3.SaaS公司到底应该是产品驱动还是销售驱动，或者说到底是产品驱动更容易，还是销售和市场驱动更容易？　　4.SaaS到底应该专一还是做平台？　　5.SaaS应该标准化，还是应该接受或允许一部分的定制？　　何晓阳：前段时间经纬中国的企业级会议上讨论了第一个问题，最终得出的结论是SaaS应该不要拒绝大客户，在美国的SaaS公司里面，可能90%的公司都有一个统计数字，大客户和小客户贡献钱的比例是10比1，也就是说大客户贡献10块钱，小客户可能贡献1块钱。比如Workday，它只有4000家客户，但是它的市值可以看一下是多少钱，157亿美元，总的来说他的客户并不多。再比如salesforce主要针对3000人以上的企业，对小客户不提供服务。　　第二关于收费和免费的问题，或者怎么样看待免费。美国的风投看SaaS公司，不完全是像现在中国这样看用户数，或者看其它的数据。他们还是要看一些更加精确的财务数值，我觉得既然他们要看财务数值，你首先就需要有收入。包括这段时间美国发展非常迅速的Slack，一年就做到一千万美元的收入，这是非常惊人的数字。你可以想一下，在中国做一个SaaS公司，一年的收入是六千万人民币是什么概念。　　第三个关于市场驱动、销售驱动或者技术驱动，产品驱动，这两块我们应该怎么看待。我今天给大家解读一下这些公司IPO提交的S-1文件，分别是Zendesk、NewRelic、BOX、Hub Spot、Splunk这五家公司，看看他们把钱花在了什么地方。　　第一个文件来自于Zendesk，2013年收入是7204万美元，扣除税之后4700多万美元，总成本接近7000万美元，亏损大概2000万美元左右。开发和研究的费用一共1500万美元左右，管理成本1600万美元左右，营销和市场的费用是3700万美元。Zendesk是硅谷当中号称最以产品为导向的公司之一，但是花在营销上的钱远远高于在技术上的投入。　　NewRelic，2013年3月到2014年的3月，营收是6320万美元，扣掉税之后5200多万美元，总支出是9183万美元。亏损大概将近4000万美元左右，研发费用1649万美元，管理费用1717万美元，营销和市场费用是5815万美元，基本上是1比4的关系。NewRelic大家更知道号称是产品驱动的公司，它一直是号称是no sales，no touch，我不用销售跟你接触，我是no sales的，但是一个no sales公司的销售支出是它的产品支出的四倍，这是真实的数字，说明什么问题？　　BOX 2014年的营收是1.24亿美元，扣税之后营收是9800万美元，成本是2.56亿美元。研发成本4600万美元，管理成本4000万美元左右，营销费用是1.72亿美元左右，也是1比4以上的关系。SaaS公司的管理费用、研发费用和销售费用的比例差不多，都是1:1:4或者1:1:3这样的关系。　　再看今年IPO的Hub Spot。2013年的总收入是7700万美元左右，研发费用1500万，管理费用1400万，营销和市场的费用5300万美元，还是1:1:3。　　Splunk，它不是SaaS，但是它是一个纯粹技术型公司，一直认为是技术型公司的代表。2012年IPO，2012年当年的收入3.7亿美元，它的总成本3.9亿美元，亏6000万美元左右，每年的研发费用8000万美元，管理费用6800万美元，营销和销售、市场的费用是2.4亿美元，1:1:3。　　何晓阳：一个SaaS公司的发展有很多的数据和数字证明它是反常识的，它跟常识不太相同。你怎么样证明一个公司是好的SaaS公司或者怎么证明一家公司是不好的SaaS公司，它有很多数据是跟你的常识是不一样的，可能亏损越严重的公司越是好的SaaS公司，这点让人很费解，但是这当中有道理可循。今天我们从这五家公司知道了一些常识，第一它上市之前都是亏损，这在美国投资圈是一个共识，第二销售比研发比管理，都是3:1:1，或者4:1:1。　　我们OneAPM的销售比研发的费用比例是3:2，，我们号称技术和产品驱动，到底是占便宜还是吃亏？我觉得我们明年会大大增加在销售和市场方面的投入。硅谷的SaaS公司有一个统计数字，60%以上的SaaS公司都是销售和市场驱动，比如早期的Salesforce，另外只有15%不到的是产品驱动，像Zendesk。但即使是产品驱动公司，但是它的费用比例上其实并没有跟那些销售驱动的公司有明显的区别。另外，还有一组统计数字，在硅谷的年销售额在200万美元以上的Saas公司里，80%以上销售额都是靠地面和电话销售，只有7%来自于互联网销售，这是第二点，所以我觉得任何2B的SaaS公司，本质来讲都是一个以销售和市场驱动的公司。　　关于技术和产品驱动还是营销和销售驱动，这是大家比较关注的问题之一，我们从上表里可以发现，这有可能会和我们印象中的情况不同。也有一种可能是样本太小，并不全面，但是通过最以技术和产品SaaS企业的数据分析，还是戳破了一些“谎言”。不可否认的是，国内的投资机构还是以2C的思维来估值2B企业，这或许对2B的创业者并不“公平”,但现状就是如此。这里面投资机构和创业者都有问题，一是都希望速战速决，但在企业级市场显然是有问题的。　　美国的SaaS厂商的钱都去哪儿了？　　郑博：我觉得sales成本的话，其实我觉得钱主要让谷歌赚走了。而且谷歌针对企业级的展示收费非常高。我没有具体的数据，但是我知道一半以上花在谷歌或者必应这种广告和SEO上。环境不太一样，可能我们的中小企业的拓展的渠道方式跟美国的方式不太一样。美国人力成本非常贵，我们可能从销售，或者公共关系，因为大家做企业，会变相节约一些成本，导致我们的比例没有美国那么高，实际并不能说我们是纯粹产品驱动，比美国更加产品驱动。美国人力成本特别高，所以他主要的费用，人力费用在研发工程师这方面，所以基本是1：1：3，但是它的推广主要靠自动化的广告，会议这种活动，减少了地推的成本。　　我觉得大客户小客户，其实没有什么区别，它的问题肯定都是广泛的问题，只是它的规模不一样，就是涉及到这个软件如何在他们的系统运行的话，可能有这种版本或者说服务的方式的区别，因为美国实际上很多SaaS的服务，一开始入门级是免费，针对中小企业是免费，大企业的时候有一些定制化或者增值服务。它是产品全部免费，但是业务支持是收费。比如说24×7的这种服务支持，这个部分费用比较贵，但是一旦有问题可以很快的有这种解决方案，这种模式国内可能还是觉得有一些功能是收费，有一些功能是免费，其实还是操作方式不太一样。　　我觉得专一还是平台这个问题，其实最好就是SaaS做的专，然后PaaS和IaaS形成一个平台化的东西，如果他们形成平台化的东西也就是标准化，在底层标准化。上面只是通过业务不同，然后实现不同功能。我刚才说，我的问题也是，因为IaaS和PaaS层，没有一个大家都信赖的数据承载体，连阿里云都不是特别靠谱，大家都知道的。所以说没有办法说让SaaS层，对这个行业业务特别熟悉的一批人，他只是针对业务提供更好的解决方案，他也要往下做这种性能的问题。所以说其实带来了很多不必要的问题，这个也是我们以后要逐步解决的一个东西，基本的看法就是这样，可能比较浅薄。　　大崔注：外事不解问google ,内事不决求百度。原来只知道百度是吸血虫，现在看来google对企业来说更是吸血鬼啊。但是对于企业应用而言，从来没有一夜爆红的例子，有的只是传说。对搜索引擎的依赖还是很强，有钱走的快点，没钱走的慢点，至少现在没啥好办法。融到钱是好事，但如果心态膨胀势必会陷入“做死”的怪圈，切记，不做死就不会死！　　企业级的应用，不定制就不能用？　　万勇：定制化这个事情，如果说工具类，属于工具类的可能问题不大，你可以不断的完善它，IM也好，通讯也好，或者是一些工具类的，跟业务关联不大的这种，你提的需求如果是共性的我可以扩展起来，如果不是共性的你看着办，你可以接受你就用，不接受就不要用，也可以。但是涉及到业务，像流程类的，这个不定制化在我看来几乎是不可能的。没有定制化，那就不能用。我们年初的时候，我们公司上Salesforce。　　用起来了，效果差强人意，但是勉强在用，当时做了几家选型，包括SAP，包括Salesforce，包括国内有几家都是向Salesforce学的。我做之前不清楚，后来做的时候发现Salesforce说是SaaS，其实跟SAP没有区别，只不过服务器不在我这儿，它完全靠实施和定制化。Salesforce的体验并不像大家想象那么好。他认为这是一个互联网的产品，觉得应该很好，大家用起来之后，意见很多。怎么办？改，不管在国外如何，在国内不改就是不能用，尤其CRM这种产品，销售本来就不爱用，这回更有借口了，肯定推不下去。所以业务定制化这个事情，如果工具类这个没有关系，可以避开。就像我做工作周报这个东西，我也是做成工具类的东西。大家有点需求我把它共性化，做一个还可以。但是如果涉及到企业具体业务，反正这个事情是绕不开，我认为是一个死结。　　大崔注：不定制就不能用可能有些绝对，但这是国内很多企业应用的真实体现，怎么办？Salesforce尚且如此，你找到好办法了吗？　　你知道吗？Salesforce原来在中国是这么玩的　　毛炜：刚才听了万总说的时候，我想说两句。我之前在用友，一直是做企业级，。我们是一个云服务平台，就是把IM的通讯能力提供给大家，大家可以实现即时通讯，我们做这个事儿。其实我非常赞成何总说的数，就是1:1:4的数，这个数我之前没有感觉。我跟Salesforce中国区的人有过好几次深入的交流,他跟我说SaaS最重要的一块费用是在营销上面，说你不要觉得一个小公司，你可以很轻易的把SaaS做起来，你不做营销不做销售，那是不可能的。Salesforce在中国区的配置是这样，它在中国区不到20人，它大概有3到4家专门给他做实施的，这个我去现场考察过。他们现在基本在中国的策略就是本土的客户做的很少。基本上都是国外公司在中国的区域机构，这是他们的主要策略。他说基本吃这块他们也吃不完，因为中国市场太大。　　毛炜：软件公司走向全球，基本都是遵循这个规则，是跟着客户来的，甲骨文怎么走向全球，是跟着通用走出去的，第一张单子号称何经华打下来的，是跟着GE走出去的，所以软件公司的全球化是被客户带出去的。用友一直想走向国际，但是中国的企业想走向国际，还是很难的，所以它到现在也没有走出去。我跟万总有一个不同观点，万总说SaaS不定制化不可能，大企业越大的企业越不用，还有一个就是说可能会，你到决策链的时候可能会遇到一些阻力，跟以前的系统怎么集成？我觉得决策链，传统的软件那个决策链，可能在SaaS这个领域会失效或者会变。怎么变？我的朋友也是做SaaS，他给我讲过一个事儿，这是一个真实的事儿。他们有一个客户，他们原来搞了一个销售系统，在一个分公司里面，一个区域机构里面搞了一个系统，用的很好。然后总部没有发现，然后总部就想往全国推，推一套系统，这个时候发现他们用的不错，都不知道。然后最后他们用的这套系统，从上往下推起来了。所以我觉得SaaS的角色未来一定会倾向于业务部门的角色。从预算来看，一般信息部门肯定一年或者说1月份，会定你的年度预算，是一千万也好两千万也这个预算定死了。但是不排除所有业务部门，销售部门或者客服部门都有自己的预算，这个预算不是专门留出来的IT费用。可能以销售费用的形式，以培训费用的形式，等等的形式来体现出来。　　部门决策越来越多会不会造就若干个云端鬼城？　　万勇：各种各样的部门，他会发现好的应用，他会拿来用，这个情况肯定越来越多，没有问题。但是他决策容易，想继续保持下去非常难，因为当一个业务部门选一个系统的时候，他是看这个东西给我们带来价值，他看不到数据之间的关系。后来发现我这个人员维护，系统数据的维护非常痛苦，他找IT部门，这个怎么办？我们在用，你帮我做一个系统接口。这个时候IT部门，其实IT部门一般来说愿意给他做，但是如果这个部门用那个，那个部门用那个，有十个系统的时候都做接口，这个活就没有办法干。这个事情，它入口是很容易，但是很难维持下去，搞不好用的一年或者半年就废了，决策容易，但是持续很难，这是一个现状。　　需要一针捅破天的产品　　夏凯：是专一到平台，我觉得在早期，前两年到前三年应该做专一，你必须有一根针捅破天。捅破天之后，聚集了客户，聚集了企业群，比如一千家企业，一万或者十万个Sales，你可以做平台。人才或者服务或者咨询或者数据，就可以做平台。你没有这几类做不了平台。所以我觉得先从专一可以过渡到平台，未来的爆发应该是在平台上，而不是专一，不是规模的扩展，是平台数据的价值。(来源：崔牛会；编选：中国电子商务研究中心）

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