【企业案例】通用电气：制造业转型以全球化服务为目标
作者：admin 发表时间：2020-09-24 浏览：37 海淘人物
GE公司也是制造业转型的经典案例，与IBM相比，其相同点颇多，如组织机构重组、并购以增强其服务业务的实力等，差异之处基于行业特点，寻找不同的转型切入点。 1、以服务战略为指导的组织构架改组 在全球化的激烈竞争下，制造业的利润日趋微薄，如果想要继续保持两位数的营业利润率，不得不在“研发—制造—营销—售后服务”这个价值链上寻找突破点，售后服务便是这一突破口，GE的前CEO韦尔奇看到这一趋势，开始推行服务战略。 在韦尔奇的设计下，GE成立了服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业，将服务独立于产品之外，成为一个盈利部门，是利润中心而非成本中心，为自己和竞争对手的产品提供服务。GE的设想是：GE的服务始终以产品和技术为基础，不把GE完全由制造业转向服务业，通过上述举措，来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会。 2、收购兼并，拓展引擎服务 韦尔奇推行服务战略中，拓展引擎服务是一个典型。GE是全球最大的引擎生产企业之一，其维修服务网络遍布全球，但因为只为自家公司服务，因此盈利能力很差，但在推行服务战略后，GE在飞机引擎服务方面收购了17家企业，形成维修服务规模效应，提高了盈利能力。 不仅如此，GE通过多种服务模式来扩大引擎服务收入。如开发了“按小时支付”的商业模式，客户不用直接购买发动机，而是根据对发动机的实际使用情况付款，即类似于租赁发动机，但不是按天数而是按照使用的时间来支付租金。它降低了客户必须在前期精确确定购买多少数量发动机的压力。 再如，“零部件”保险服务，这是一项针对自己持有发动机的客户，通过“零部件”保险服务，GE保证在24小时之内将客户所要更换的部件交付到任何一个机场。通过这种方法，GE获得了大量发动机服务合同，实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变。从1991年到2009年，GE的引擎业务从年收入69亿美元增长到187亿美元，而且营业利润率始终保持在两位数以上，最近10年更是在18%以上。 3、改造原有的金融服务 服务战略下，金融服务成为重点发展对象。GE最早在1905年已经开始涉足金融业，一直到80年代，GE Capital主营是为其他业务提供财务的咨询、融资租赁服务，并为这些业务的客户(如航空公司、电力公司和自动化设备公司)提供大量贷款，为这些子公司与客户签订大宗合同铺平道路，同时也获得许多宝贵的产业资讯，以拓展主营业务。 韦尔奇上任CEO时后，敏锐地意识到，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。他看到利润正从产品制造转向售后服务的过程，所以他利用了这种转移，改变了GE的价值获取机制，提出了为客户提供全套解决方案的口号，所谓全套解决方案就是要为客户提供产品以外的服务，其中最主要的是提供金融服务。当时GE Capital已经是美国境内最多元化的金融公司，它在承做杠杆租赁、杠杆收购的方面领先同业。虽然规模不大，但每个雇员的利润在投入产出比上明显高于其他业务部门，于是GE开始大力发展金融服务，服务对象也从GE集团内部扩展到集团外部，业务范围也不断扩大。 经过多年快速发展，金融服务已经成为GE最大业务部门。现在，GE Capital的业务分为商业贷款和租赁、GE Money、房地产、能源金融服务、GE商务航空服务五个子板块。虽然GE Capital还包含工业、基础设施、医疗等产业板块中的金融服务，但商业金融和GE Money的资产、收入占比之和都达到80%以上，利润的90%以上来自于这两个板块。 GE Money业务可以分为个人融资、客户融资和业务融资三大类，涉及到信用卡、住房、机动车、销售融资、商业贷款、公务卡、存货融资等;商业贷款和租赁主要是为生产商、经销商和终端客户等使用的大型设施、设备以及车辆和飞机等提供贷款和租赁等金融服务;房地产主要是提供资本和投资解决方案，包括为并购、办公楼再融资和修缮、公寓、零售物业、旅馆等提供融资服务;后两者是为公司的业务提供金融服务。2009年，GE Capital服务收入达到520亿美元，占通用总收入的33%左右，相比1991年163亿美元的收入，增长了2.2倍，净利润在大部分年份也能达到总利润的30%以上。（来源：制造业信息化 编选：中国电子商务研究中心）
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