浅析:从B2B看物流仓储互联网化重要性
作者:admin 发表时间:2020-09-23 浏览:25 海淘人物
在中国,一提B2B,大家的反应就是阿里、慧聪;实际上弄清楚基于互联网的B2B由何而来,就会发现B2B的核心在于两端的企业而非平台。事实上,在我们提到的交易平台之外,企业对于物流仓储的刚需却极少得到满足。今天和大家一起从B2B的发展历程探讨物流仓储互联网化的重要性。 “二十一世纪,要么电子商务,要么无商可务!”十多年前比尔·盖茨如是说。今天,虽然已经很难考证盖茨当时所谓的“电子商务(E-Business)”其内涵到底指的是什么,但却几乎可以肯定的是,2000年起在全世界范围内兴起的“电子商务(E-Business)”浪潮,最开始其实主要指的是具有相当程度的专业性、普通人难明就里的“企业与企业”之间的B2B电子商务,而并非是指今天普罗大众都具有广泛认知度、与普通消费者息息相关的所谓B2C/C2C电子商务(E-Commerce)”。 “电子商务(E-Business)”这一概念最早是由IBM在上世纪九十年代中期提出。按照IBM最初的定义与愿景,“电子商务”是指将买方、卖方、厂商和合作伙伴在国际互联网、企业内联网和企业外联网中连接起来,开展网络环境下的商业应用,以网络为依托,通过协同工作,达到彼此之间协作效益的最大化。IBM彼时还认为,企业进入电子商务可划分为两个阶段:第一阶段是先建设所谓“企业内联网”,实现企业内部各部门、各环节之间的业务流程IT化与互联互通,消除信息孤岛,降低企业内部的协作成本、提高工作效率;第二阶段是建立所谓“企业外联网”,将企业与消费者、供应商、客户以及商业合作伙伴之间通过互联网连接起来,以便实现企业与外部商业伙伴之间供应链的电子化“互联互通”,从而在更大范围内达到降低成本、提高商业效率的目的。 IBM所谓的“企业内联网”建设,实际就是后来大家比较熟悉的,以ERP系统的部署与实施为主要内容的企业内部管理信息化。上世纪90年代,随着SAP与ORACLE相继推出具有划时代意义的综合性大型企业管理软件产品,全世界范围内的大中型企业迅速掀起了一股企业信息化建设的浪潮,而国内企业如华为、中兴、美的等也相继在90年代后期开始在企业内部实施大型ERP产品。 而伴随着企业内部信息化(内联网)建设在降低运营成本、提高工作效率、增强企业竞争力方面所取得的巨大成功,企业自然而然地开始出现“将内部IT网络延伸到自己的供应商或客户之处,从而与外部供应链合作伙伴实现电子化的互联互通”这样一种强烈的需求。正是在这一市场需求背景之下,IBM于2002年左右开始在全世界范围内大力鼓吹其所谓“电子商务,随需应变(E-business on demand)”的企业发展战略(相信有些人可能对当年IBM在国内很多机场所做的有关大幅平面广告还留有印象)。 由IBM所引领的这一股“电子商务”潮流,在当时主要指的就正是“企业与企业”之间的B2B电子商务,因为在那个尚属“渠道为王”的年代,C2C还只是买卖旧货的“跳蚤市场”,B2C还处在前途未卜的萌芽状态,普通人对于“电子商务”的理解与认识知之甚少,“电子商务”还主要只是少数大中型企业内部相关专业人士关心与研究的课题。以国内的华为、中兴、联想等先进企业为例,基本均在2003年左右开始研究实施自己的B2B电子商务战略,着手以“供应链业务外部协同”为核心诉求的“企业外联网”建设。 然而,世事难料,历经过去十多年的发展到如今,原本少有人看好的,面向普通消费者的B2C电商(网上零售)其发展可谓高歌猛进、欣欣向荣;而原本很多人(如IBM等一干大中型企业)寄予厚望、投入不菲,以“供应链业务网络协同”为核心诉求的企业间B2B电子商务,其发展却是步履蹒跚、成效不大,远未达到当初的预期。 据美国一家权威研究机构“Supply Chain Insight ,LLC(下文简称LLC)”在2014年发布的一份研究报告:80%的企业仍然主要是在依靠电话、传真、电子邮件、电子表格数据(如Excel)等传统方式与供应链合作伙伴(供应商、客户、物流商等)进行商务活动的协作连接,远未达到所谓“电子化互联互通、供应链可视化”的程度。 而相较于欧美发达国家,有“世界工厂”之称的中国,有关“B2B电子商务”的发展,其总体水平则是显得更为落后,因为代表未来B2B电商发展趋势,以“业务流程互联互通、供应链可视化”为核心诉求的一种创新商业模式“供应链商业网络(Supply Chain Business Network,SCBN)”,在发达国家已经有十多年的研究与发展历史,目前正借助“云计算、移动互联、大数据”等技术进步的推动,渐有燎原之势,而国内的所谓B2B电商,则迄今为止还仍是主要在层次较低、价值越来越有限的“信息黄页中介型”的商业模式中苦苦挣扎、找不到转型升级的出路。 一、B2B电子商务的发展历史与现状 尽管迄今为止,全世界范围内在B2B电商领域,目前还尚未出现象亚马逊、阿里(淘宝)之类对传统行业的营商模式产生颠覆性影响的行业巨头,但相较于在B2C领域,传统企业表现出的更多是“被动”卷入不同,传统企业在B2B电商领域的“探索”不仅历史更悠久,而且表现出的是更为“主动”与“积极”的姿态。回顾过去二十多年世界范围内B2B电子商务的发展历程,大致可划分为如下三个阶段: 1990年代的电子数据交换(EDI,Electronic Data Interchange)阶段。上世纪九十年代以ERP系统的部署与实施为核心的企业内部管理信息化建设(内联网),在企业内部管理流程化、集成化、自动化方面取得巨大成功的同时,也自然而然地催生了(供应链上下游)企业相互之间的数据交换与流程协作的电子化与自动化需求,但囿于当时整体的技术与经济条件,以及EDI本身的技术成熟度与应用局限性,EDI在企业之间的实际应用与效果十分有限,并未能够大面积推广开来。 EDI作为一种技术概念与方法论,其历史甚至可以追溯到1960年代的美国铁路运输行业不同公司间“运力”的资源协作与数据交换。但由于EDI在实践过程中,只能是“单个公司”与“单个公司”之间的“点对点”数据集成方式,难以形成“标准化”的产品,存在“单纯的技术实现方法难以满足复杂多变的企业应用需求、应用稳定性较差、缺少可交互性”等一系列问题,故EDI的后来发展,只是更多地在一些特定应用场合出现,例如比较知名的EDI集成商SEEBURGER,就主要是为SAP的周边应用扩展提供集成服务等。 2000年代的增值网络(VANs,Value Added Networks)阶段。随着新千年以来互联网基础条件与应用技术的飞速发展,基于大中型企业对于外部供应链业务协同(客户与供应商之间)电子化的强烈需求,SAP与ORACLE这两大企业ERP管理软件巨头相继于本世纪初推出了自己的“供应链网络协同”产品(但由于SAP/ORACLE产品十分昂贵的特性,许多企业则是选择了自己开发类似特性与功能的产品)。该类产品与应用具有下述基本特征: 一是它们都是将企业内部IT系统向外部(供应商或客户)延伸的结果,本质上它们还是企业内部ERP系统的一个或多个组成模块,在技术实现与应用方式上,与企业内部IT系统具有天然的、高度的数据集成性与应用可交互性; 二是它们都具有“一对多(One to Many)”的应用形态,即以“当前企业”(供应链“链主”)为核心,通过“供应商应用门户(ISP,Internet Supplier Portal)”向上游延伸到其若干个“供应商”处;通过“客户应用门户(ICP,Internet Customer Portal)”向下游延伸到其若干个“客户”处。 VANs增值网络形态的B2B电子商务模式,由于存在产品应用的标准化程度高,部署实施容易,能够高度满足“当前企业”的核心诉求等诸多优点,因此,很快成为大中型企业实施“企业外联网”战略的主要方式,国内企业如华为、中兴等在2003年左右开始部署实施的“供应商协同门户”也正是此类B2B产品。 然而,该类B2B电子商务产品的实际应用也存在一个重大的“先天缺陷”:主要只是单方面对“当前企业”(链主)有利、有价值,对众多的外部合作伙伴(供应商或客户)利益有限甚至带来额外的麻烦。(由于企业要求自己的“供应商”配合总比要求自己的“客户”配合来得容易,故目前常见的该类B2B产品主要还是在与“采购”相关的供应链业务协同应用方面)。 此类B2B电商产品在实际应用中,从“供应商”的角度来看,由于企业不可能只有一个“客户”,因此客观上需要同时学习掌握并使用来自多个不同“客户”的“私有”产品系统,同时满足不同客户的“私有系统”的业务协同需求,故往往因给“供应商”带来额外的负担与麻烦,而出现“供应商”不愿配合或消极抵制的现象,从而最终导致企业(链主)的B2B电子商务战略的实施步履维艰,难以达到预期的效果。 笔者2014年在给一家年销售额100多亿的大型风电设备制造企业做ORACLE供应链业务系统的咨询培训时,课间曾有人专门跑来咨询这个问题:“公司刚刚花大价钱请专业公司做了一套供应链采购业务协同的供应商门户系统(ISP),结果系统上线之后,目前的大多数供应商都不愿意配合使用。供应商提出的使用条件是,该ISP系统必须先和供应商内部的ERP系统实现集成。可我们的供应商大大小小、数量有几百家之多,每家供应商所使用的ERP系统种类不尽相同,SAP、ORACLE、用友、金蝶都有,靠我们公司自己去一家一家实现系统集成,几乎不可能完成!有没有什么好的解决办法?” 对于这个问题,笔者当时的回答是:“你们今天所遇到的这个问题,实际上华为在十多年前就已经遇到。当时华为的采购规模是你们今天的三、四倍,在供应商面前的话语权更大,但华为的“供应商业务协同系统”从2003年开始推行,搞了两年也没有多大进展,困难重重。华为的供应商当时已有上千家,也不可能负责去一家一家做ERP系统集成。这个问题在当前的这种以采购方为核心的B2B电子商务模式下,除了凭借采购方的强势地位,逼迫供应商顺从就范之外,没有其它更好的办法。未来只能寄希望于最近几年在国外开始得到重视的一种新的B2B电商模式“供应链商业网络。。。。” 2010年代开始的供应链商业网络(SCBN,Supply Chain Business Network)阶段。正是由于过去若干年的“以单个大企业为中心,向外部延伸的增值网络”型B2B电商模式实践,存在“技术上比较可行、商业上比较不可行”的问题,人们逐步认识到“私有的”B2B电商系统实际上很难行得通,需要建立一个“去中心化、社区化、公共型”的B2B外部业务协同平台“供应链商业网络”。该B2B电商平台具有以下三个重要特性: 一是社区化的“多对多”(Many to Many)模式。每个企业(交易方)在入驻平台之后,就可以同时具有两种身份:既是若干多个企业的“供应商”,也是若干多个企业的“客户”;作为“客户(买方)”,可以同时与多个自己的“供应商(卖方)”进行供应链业务协同;作为“供应商(卖方)”,也可以同时与多个自己的“客户(买方)”进行供应链业务协同; 二是服务于所有入驻企业的“公共型、即租即用”SaaS平台。平台不再是某个企业(买家或卖家)的私有系统,在平台之上,所有企业都具有独立、平等的地位,企业对于该平台系统各项复杂业务应用功能的学习培训、经验传承、接口开发等方面的持续资源投入,不再依赖于是否和另一个特定企业是否具有或保持“客商”关系; 三是企业内部ERP系统一旦与平台实现对接,就意味着可同时与企业目前或将来的所有“供应商或客户”的内部ERP系统实现对接,从而方便快捷地实现与所有“客商”的电子化的互联互通,达成所谓“No Business is an island”的目标。 根据LLC的研究报告,具有“社区化、多对多、即租即用”等特性的SaaS型B2B供应链商业网络平台,目前国外做得较早且相对比较成功的企业主要有Ariba、E2Open等公司(由于做得较早的缘故,它们的系统业务模型设计也存在一定局限性),其中的Ariba公司已经在2012年被SAP以45亿美金收购。Ariba与E2Open这两家公司目前正试图开拓国内市场,寻找发展机会,国内也有少数大型企业使用过它们的平台服务。而对于绝大多数国内所谓B2B电子商务企业或B2B研究者来说,“B2B供应链商业网络”恐怕还是一个闻所未闻、不明就里、高深莫测的东西。 最后补充说明一点,作为代表当今世界企业管理软件最高水平的两大巨头SAP与ORACLE,也并非没有意识到一直以来它们所主推的“以单个企业为核心向上下游延伸的供应链协同管理”软件,在实际应用中所存在的问题。以ORACLE为例,早在2003年其发布的一份名为“企业贸易社区应用架构(TCA,Trading Community Architecture)”的白皮书中,就已经“前瞻性”地提出了“企业交易社区化”的全新概念与方法论。然而,作为在高端管理软件市场长期居于垄断地位的两大世界级巨头,SAP/ORACLE显然很难轻易地就放弃当前这种“躺着也能轻松挣大钱”的软件许可销售模式及其产品。历史的发展或许总有着惊人相似的重复。熟悉ORACLE数据库发展史的人都知道,当年只有3个人的ORACLE,正是“碰巧”读到了IBM研究人员两年前发表的一篇关于“关系型数据库”的论文,才有了后来ORACLE发展“横扫世界”的铁血传奇。而IBM之所以要将自家的研究成果束之高阁,其中一个重要原因正是“新事物”会对自家的“旧产品”市场产生严重影响。 二、中国特色的B2B电子商务 2008年7月,阿里巴巴的马云在其发表于“南方日报”的一篇名为“互联网与电子商务”的文章中,曾经这样写道:世界上的电子商务有三种模式,一是亚马逊的B2C模式,二是ebay的C2C模式,三是阿里巴巴的B2B模式(在此之前,阿里巴巴B2B业务刚于2007年11月在香港上市)。姑且不论马云的这一说法是否站得住脚,有一点可以肯定的却是:以阿里为代表的一众所谓“信息黄页型”B2B电商,的确只是为中国所特有,仅在中国这片神奇的土地上曾有过阶段性的辉煌。然而其在中国国内曾经的影响力之大,以至于导致后来对于很多人来说,一提到B2B电商,就想当然地认为是阿里B2B网站之类的东西。 据统计,鼎盛时期类似阿里巴巴的B2B电商网站国内曾有500多家。它们和IBM最初所定义的以“供应链业务外部协同”为核心诉求的复杂的B2B电子商务相比,既没什么专业知识含量,也没什么业务管理含量,更没什么行业门槛。然而,正是这个似乎和“正宗”B2B关系不大,以今天的眼光看来“非常简单”的所谓B2B电商模式,却最终成就了一段阿里巴巴传奇历史的开始。之所以如此,依笔者看来,实在是有“天时、地利、人和”三方面的因素: “天时”方面。阿里巴巴成立于1999年9月,而两年之后的2001年中国正式“入世”,给广大的中国中小企业价廉物美的商品出口、大规模走向海外带来了绝佳的发展机会。而此时互联网的大规模发展才刚刚开始,网上的信息还非常贫乏,“百度、谷歌”对于大多数人来说还十分陌生,因此,有一个能够将广大中小企业的产品信息集中起来进行展示的网页窗口(按当时的说法叫“天天网上广交会”),不仅大大方便了广大的海内外买家(进出口贸易商)寻找自己需要的商品,同时也给国内千千万万中小企业以低廉的成本简单、快捷地宣传推广自己的产品,获取众多商机提供了极大的便利。 “地利”方面。阿里巴巴诞生于浙江省会杭州,而浙江是中国民营企业最为发达、中小企业数量密集度最高、日用小商品种类数量最为丰富、外向型经济极为发达的省份。得此地利之便,千千万万中小企业蜂拥而至,纵然只是向每个企业每年只收取很少的三、四千元的会员费,百万以上的中小企业会员数,也很容易就让阿里巴巴轻松获取每年三、四十亿元的营收。 如果有人据此认为“这是马云运气好,赶上了”,显然又大错特错!所谓“天时不如地利,地利不如人和”。之所以最终是“马云开风气之先,引领潮流”,显然又是和马云在此之前多年创业做“互联网黄页”、屡屡碰壁但却永不放弃;再次创业做阿里巴巴时,审时度势,及时调整产品与市场策略有很大关系。 据阿里的早期投资人、后来曾担任过阿里CTO的吴炯在一篇文章中回忆:马云创立阿里巴巴之初,也曾考虑过要不要继续做EDI项目,因为在当时B2B做EDI几乎是个“常识”,有很多其它公司也在做。但马云基于过去在外经贸部做EDI项目的经验,认识到“EDI是无法标准化并形成规模效应的”,因而果断转向“以互联网进行信息沟通、服务于千千万万中小企业”的产品发展方向。 后来马云在多个场合也曾谈到过这个问题:“当初阿里巴巴如果选择的是为大中型企业提供信息集成服务(EDI),或许也能活得不错,但我始终认为阿里巴巴的使命是为广大中小企业服务,帮助中小企业获得成功才是真正的成功!”。今天看来,马云当初的最终抉择,是基于所谓“济世情怀”多点、还是基于“个人判断力”多点已然不重要,重要的是马云做出了一个具有重大意义的“正确”决定。 然而,随着互联网市场的飞速发展,网上信息的丰富乃至泛滥,尤其是信息“搜索”技术的普遍应用,极具中国特色的“信息黄页型”B2B电商模式的发展好景不长,很快变得停滞不前,并迅速开始走下坡路。阿里B2B在香港上市之后仅4年即黯然退市,虽有某些战略因素的考虑,但业绩表现不佳也是一个不可忽视的重要因素。同样是在香港上市、位列中国第二大B2B网站的“慧聪网”创始人郭凡生,就曾公开表示“B2B已是苍蝇趴在玻璃上,有光明没前途”。 2015年1月中旬,“阿里巴巴B2B年度峰会”在杭州召开,阿里巴巴资深副总裁、B2B事业群总裁吴敏芝在会上做了“阿里巴巴的B2B思考”的分享,其坦言:“前10年是B2B业务风生水起的10年,但反思1688这个平台,良好的用户体验、去中心化的模式并没有如淘宝一样在B2B领域内发生,这是阿里巴巴没有做好。” “十几年前是信息非常匮乏的时代,阿里巴巴把信息带到网上,这是这个平台能够带给用户的价值。但到了今天,环境已经改变了,信息由匮乏变得泛滥,买卖双方信息的不透明问题却仍然没有解决。”吴敏芝谈到,由于B2B数据积累不够,1688没有摸清B类企业的交易模式,因此也并未为平台上的中小企业带来真正的电子化。“不得不承认最近的五年来我们面临了前所未有的压力,我们最初也有非常强的压力和茫然,这个B2B的业务是不是做到头了?” 近闻阿里巴巴B2B网站(1688)改变了对其营销人员的考核方式,由过去考核能拉来多少付费的注册企业会员数,改为考核注册企业实际在网站上发生的真实业务交易量的大小。对此,有人在网上评论“这是缘木求鱼、头疼医脚,可能会导致虚假的刷单交易猛增!”。那么,我们不禁要问:为什么数以百万计的注册企业会员中,绝大多数企业并无意愿在阿里B2B网站发生真实的“购买”交易行为?为何在既不缺技术、也不缺资源的情况下,历经十五年的研究与发展,到头来阿里B2B还在“哀怨”自己没有真正摸清B类企业的需求真谛?能够真正满足企业业务需要、触及企业管理痛点、为企业带来价值的B2B电商平台到底应该是怎样的? 三、供应链业务协同是B2B电子商务的核心诉求 “供应链”亦称“供需链”,“供方”即“卖方”,“需方”即“买方”,供需关系亦即(广义的)“买卖关系”。在企业B2B电子商务发展的早期阶段,企业供应链业务的网上协同,主要指的就是企业与企业之间“买卖(过程)”的网上协同问题。由于“买方”在供需双方的竞争关系中总是居于主导地位,故企业实施基于B2B电子商务的外部业务协同,通常都是从企业采购业务开始的。 但必须指出的是B2B之间的“买卖(交易)”与面向普通消费者的B2C类业务相比,在“决策过程(事前)、采购履行(事中)、绩效考核(事后)”等诸多方面是有重大区别、甚至本质不同的。诚如有人在分析B2C业务与B2B业务不同时所总结的:B2C个人网购的“下单”就意味采购过程的基本结束,而B2B业务的“下单”却意味着采购过程才刚刚开始,此说不无道理。详细讨论企业供应链采购业务的专业性问题,非本文篇幅所能胜任,以下仅摘要略述几点: (1)企业供应链采购的不仅是物料本身,更是与供应商的协作关系。与B2C个人采购主要关注的是商品“价格”不同,B2B企业采购业务通常需要从所谓“T(技术)、Q(质量)、R(响应)、D(交付)、C(成本/价格)、S(社会责任)、E(环境保护)”等七个方面做综合考虑。企业不仅要考虑所采购物料自身的成本,而且还要考虑采购全流程、全生命周期之内的总成本。企业的采购环节上承公司的供应链神经中枢“计划管理体系”,下接公司的日常业务运转体系“库存、制造”,外连公司的商业合作伙伴(供应商、外协商),既是公司最大的成本中心(花钱大户),也是公司重要的利润之源(节约的每一分钱都是利润)。 自“企业资源计划(ERP)、供应链计划(SCP)”等等现代管理软件技术被广泛应用于企业管理实践以来,企业供应链采购业务的行为模式已经发生了巨大的变化,主要表现在:采购战略(Sourcing)与采购执行(Fulfillment)分离所导致的采购PO碎片化(小批量、多批次);基于供应链柔性要求而导致的PO频繁更改成为常态,供需双方之间对于计划与需求预测数据的共享与反馈有更高要求;供应商管理库存VMI、寄售/寄销、JIT(无库存制造)、三角贸易(Drop Ship)等各种新采购供应方式的应用;等等诸多方面。这些企业供应链业务的发展变化无一例外地均指向同一个B2B电子商务诉求“企业与供应商之间的在线业务协同及供应链可视化问题”。 诚如LLC在其研究报告中所指出的那样:信息爆炸时代,供应链信息正以小时为单位快速变化,每个采购订单平均需要更改一至三次,企业需要与商业合作伙伴之间,按小时同步并刷新数据;传统的电话、传真、电子表格(Excel)以及电子邮件的沟通方式,由于缺少可记录性、可追踪性、可交互性,已经难以满足供应链业务协同的发展需求。 (2)企业供应链采购业务的不同分类与专业特性。首先,基于采购目的不同,企业采购可划分为“生产物料采购(Production Purchase)”与“非生产物料采购(Non- Production Purchase或General Purchase)”,前者企业采购的目的是使之成为自家产品的一部分,例如“原材料、辅助材料等等”,后者企业采购的目的则是主要用于企业自身消费与使用,例如“办公用品、仪器设备等等”; 其次,企业的不同采购分类之间,在“业务流程、管理重点、控制要素”等方面也是有很大差别的。通常来说,对于生产物料采购,更强调供应商的资格认证,及其合作过程的计划性、长期性、协同性等因素;而对于非生产物料采购,则更强调采购流程的便捷性、规范性与可控性等因素; 此外,与B2C业务的集“需求、采购、验收、付款”等多种角色于“个人”一身不同,B2B采购业务过程所包含的“需求、申请、认证、计划、执行、接收、付款”等不同阶段,通常是由企业内不同业务部门、不同业务环节、不同操作人员,基于确定的业务规则与权限,分别负责完成的,这是企业内部专业化分工与职能管理的基本要求。公司的业务规模越大,其专业化的分工就越细,随之而来的内部各部门之间、内部与外部之间的B2B业务流程就越复杂,电子商务协同的重要性就越高。 (3)企业B2B电子商务必须能与其内部信息化系统融为一体。这是一个B2C业务根本不会存在,但对于B2B业务来说却是事关“生死存亡”的大问题。在企业与企业之间的B2B业务中,无论是作为买家(采购方)还是卖家(销售方),其业务本身都与其企业内部的其它业务模块诸如“库存、计划、采购、销售、财务(应收/应付)、基础数据(物料/供应商/客户)”等具有高度的相关性,客观上均要求外部的B2B电子商务能与内部的业务流程融为一体。 任何不能与企业内部信息化系统(ERP)实
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