英思特CEO Howell：强势供应链咋炼成？

8月18日，在“触及·出口新势力——2016北京邮政跨境电商出口峰会”上，英思特科技咨询（深圳）有限公司CEOHowell发表了题为《转型中国质造：强势供应链咋炼成？》的公开演讲，他指出，供应商或者出口方都会有一些问题，尤其是进口商或卖家在库存、品质、交货和价格方面不断受到挑战，而这些都是急需解决的。英思特科技咨询（深圳）有限公司CEOHowell据了解，此次会议由北京市邮政公司、北京市商务委员会主办，世界超市网承办。会议围绕“出口新势力”的主题展开，分别就跨境出口新常态下的机遇与挑战、跨境B2B有何想象空间、如何打造更强大的全球供应链、跨境出口下一个蓝海市场等话题展开探讨。北京邮政、亚马逊、eBay、敦煌网、环球市场、ESG集团、聪明伙伴等企业出席会议并发表演讲。（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）以下是演讲实录：今天首先我讲一下我们的痛点在哪里。因为时间的关系，这些我一分钟、两分钟就讲完，大家也会深有同感。第二部分是我们在供应链的打造上面，怎样结合一些中国传统的管理哲学、美国或者欧洲的哲学来做好我们的供应链。最后会给大家一些建议。这里就不一一读了，我能看到供应商或者是出口方都会有这样的一些问题，尤其是我们进口商或者是卖家在库存，在品质，在交货，价格不断的受到挑战，这些是我们应该要解决的。好不容易找到一家供应商，但是却不愿意跟我们合作。怎么办？接下来我就跟大家分享一下我的看法。首先在选择供应商之前，我们需要做什么。这是我们供应链的前期。有些人会理解为，我的供应链是从我开始做计划，先从设计开始，接下来生产制造才是真正的供应链。其实不是这么回事，我们在需求的时候，就需要非常认真的一遍遍对比别人在卖什么，我在卖什么。我的竞争者分析是不是做的够好。我们自己真正向供应商传达什么样的信息。我有一次在中山的供应商那里，看到一个客户，当然也是一个卖家。我跟这个供应商谈我要什么，这个供应商越听越不高兴，说你自己都搞不清楚你要什么，我怎么卖给你。这个态度比较严厉，冲突很快就发生了。所以我们做需求定位的时候，对你的品质，你的价格，你的交货速度还有想要的服务水准，你有没有一个很清楚的分析，而且对大数据的这个分析，你自己是不是做的到位。这里我们要非常准确清晰的了解市场需求。当然，最直接的了解还是去到本地的市场。去年我投资了一家LED公司。这家公司为什么要投资？很大程度上就是因为市场团队在市场需求的调研工作方面做的非常好。它的LED灯卖到大型的超市或者是工程渠道，他们的调研团队在每个季度待一个月，不停的摆放，不停的拿产品做对比，分析每个产品的性能、特征和可靠性。我们在接下来讲到这个就是要做竞争情报分析。只了解你自己需要卖什么是不够的，一定要了解你的竞争对手怎么卖。我记得有一次在深圳的供应商那里，当时有一个客户说，如果这个×××跟你竞争怎么办。因为当时这个客户是沃尔玛，有三家供应商，所以这个老板的回答让我印象非常深刻。他说在绝对优势面前，任何竞争都不怕。什么是他的绝对优势？我想在市场维度方面多做一些分析。接下来我们讲到市场竞争策略到底以什么样的策略来竞争。是别人卖什么，我就卖什么，我的价格比较低，就做价格竞争；还是我要做一些创新？但是这个创新别人真的买账？所以这方面大家可以多做研究，差异化方面也是非常重要的。再说我们对自己的需求很清楚，对自己的竞争者很清楚，找供应商的时候有两端：第一端是找别人介绍供应商，第二端是自己搜索。这两种渠道，我相信都会起到一定的作用。但是，是不是真正适合你，还需要你亲身试验，不停的评估和比较。这就涉及到下面一个环节，叫供应商筛选与评估。因为在三年之前，我曾经担任美国一家大约20亿的在中国区的总经理。我们评估供应商的时候，事实上就有一套非常科学有效的评估系统。而这个评估系统，我们对他的商业、财务能力，对供应商的品质、制造工艺、工程、研发能力和运营能力做了系统的分析，并且在这个过程当中，我们对它的数据进行不断的考证。所以，对于供应商筛选评估的过程，很多人就自己去供应商那里，只用半天甚至一两个小时就结束了，最后决定下订单给供应商。这就是造成前面我说的痛点的根源。去年我服务一家美国的出口电商，本身是美国的进口公司。在中国有非常多的供应商，我问他：你认为真正库存高的供应商有多少？他没有点明。我们打开他的报表，真正库存高的供应商有哪些，真正因为涨价导致他受到影响的又有哪些。三年之前他们只是一百多万美金的电商公司，但是今年可以有大约六千万美金的销售额。他请我担任中国区负责人的时候，在我还没有进去之前，我希望他先给我几个报表：第一个，库存的报表。你的库存多少天，是什么样的品类。第二个，整个营收和利润的对比表，是哪些在创造你的营业额，这些又是由哪些供应商贡献的，你接下来对这个供应商的发展策略是什么样子的。我们这只是举两个例子，针对我们三个类型的供应商。第一是买卖关系，第二是合作伙伴关系，第三是战略联盟关系。如果你梳理一下你的供应商，你的供应商到底在什么层次？为什么只是买卖关系？这个买卖关系持续多久？再有就是清单里面有多少家是属于只是买卖的，还是说又是买卖，又是合作？有多少家是真正你的战略合作伙伴，在不断德给你好的产品，不断的给你满意的品质和价格，给你很好的服务？那么你怎么样发展跟它的关系？这里就是我们讲到，跟一个供应商合作之前，你要想到跟他是什么样的关系。细节决定成败，有一些卖家跟供应商签订和约的时候，是比较草率的。而这个草率程度令我非常惊讶。接下来，我们讲一讲谈判的时候，谁更需要谁。在有需求的时候，是短时间需求还是长时间需求，要做充分的评估。再来，我就讲一讲我们后期需要做什么。因为之前我大部分时间服务于美国的进口商，美国的电商，包括美国的产品公司。帮他们寻找供应商或者是评估供应商，因此评估的时候会有一个非常细的清单直接表明我们的需求，并且设定我们的期望值，以及我们派出自己的团队管理供应商。当他们遇到困难的时候，不是指责他们，而是帮助他们。这里我还利用几分钟的时间，讲一讲供应链方面我们怎么做的更强势。刚才孙总还有其他的高管也讲了，我们去树立自有品牌，这是一个非常长的过程。还有一个捷径是什么？就是去买品牌或者是获得品牌授权，再有就是自主产品开发。包括我们的专利和技术，也不是说什么东西都需要自己去一个个研发出来，我们这个同样可以采取方案的合作方式。比如说跟飞利浦合作，每一个产品给你2.5%的费用，打上你的产品，这样也会增加你的产品销量。当然在跟供应商打交道的时候，我们让他们拼品质，拼交期，拼价格，拼创新，但是要适度，避免恶性竞争，最好让他们有一些协同效应或者是互补的效果。最后我讲一讲供应链的生态圈。这里我讲一个例子，就是一家在广州做电子产品的。它的供应链上面有40多个供应商，不停的开发里面的IC，使得它的成本，包括性能比别人的更加优势。这只是举一个例子，它在真正的供应链上面，很多供应商去帮助它。最后讲到诚信经营，也是供应链非常重要的基石。如果你不及时付款，动不动就指责，不发展一个合作伙伴关系，你的供应链表面很强势，有一天也会很脆弱。最后我想说，供应链不是一天可以打造成的，而是需要慢慢去打磨。谢谢！

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