管理者如何定薪、调薪？这是一门大学问

薪酬问题是职场中的每一个人都最敏感的问题。一套具有强大激励作用的薪酬体系，既能帮助公司招到高质量的新成员，又能为公司留下业务骨干。从这一方面来看，薪酬的确定确实关系到公司的长远发展，然而很多HR在确定薪酬时，常常面临以下几种棘手的难题。调薪思维有误区眼下只想少花钱你们招得都是什么人啊，连TOC都没听说过，你叫我怎么带着干活啊班组长抱怨道。我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。好不好用，你就带个试用期呗，不行就开掉咯。焦头烂额的招聘主管这样说。员工是成本，还是资本?这其实是一个硬币的两面。从会计实务的角度看，给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、销售成本、管理成本，这个时候员工确实是成本。企业财务会一直提醒老板：这个月发了多少工资，下个月要发多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了工资货款就付不了...所以大部分企业会对工资预算控制得非常严格，老板们也会对这个成本重点关照。当企业视人力为成本时，为了控制成本(因为降低成本是企业盈利最直接的手段之一)，可能会录用工资要求较低的员工，而容忍这类员工较低的工作技能和专业素质。然而事实上，为了让这类员工达到平均绩效水平，企业会付出更多的时间成本和管理成本。很简单的例子，企业为了省钱招了一批生手，花了一个月的时间将其培养成半熟手，为了控制这些半熟手的产品质量又委派了个熟手做主管。先不说一个月时间支付的培训成本，单说这一个月没出活也是有时间成本的，还没算多了个主管的管理成本。新老员工不平衡我跟老板好几年了，到现在一个月才12K，新来的那个小李一进公司就是14K。他干的活和我一样，没见他比我强多少，凭什么比我多拿那么多?小张喝了点小酒后和几个公司老哥们埋怨着。企业不断面临新员工工资高于老员工的情况由于劳动力市场发生的变化，企业会不断面临新进员工的工资水平高于老员工的情况。其中关键性技术岗位、业务岗位和高级管理人员的工资水平快速上涨尤为突出。这一状况在短期内无法逆转。劳动力市场决定了价格，说白了就是你不花那么多钱，你请不到人。那么面对这样的压力，企业应该做出哪些调整呢?①从招聘设计入手：采用有效的结构化面试方案，保证被录用的员工除了符合岗位要求外，具备可开发的潜力及素质。②从工作设计入手：让工作变得内容更丰富，更有挑战性。挖掘员工的潜力，让员工自我增值。这样给老员工加薪就会有投入产出的优势。③从教育培训入手：鼓励员工加入学历教育计划，或参加专业技能培训，这也是员工自我增值的有效途径。④从员工的职业发展入手：保证员工的发展与企业的发展相结合，降低人才流动所带来的隐性成本。为员工提供广阔的发展前景，激励员工自我学习，自我提升。以上的方法都是基于提高员工个人劳动生产率的考虑，企业还可以从设备更新、生产流程优化等角度考虑如何化解工资上涨压力。其实，设备更新也好、流程优化也好都会对岗位的工作设计产生影响，最后我们面对的还是人的问题。绩效工资必须搞人力资源部很变态哦，下个季度开始搞什么全员绩效考核，每个人要在原来的工资里划出30%作为绩效工资。绩效考核不达标就要扣钱。我一个月就3000块，要是一下扣掉900块，这日子可怎么过!客服小李掰着手指算，人都快崩溃了。不是说干得好，绩效考核85分以上还有奖励吗?客服小张不解地问。不是说干得好，绩效考核85分以上还有奖励吗?客服小张不解地问。绩效考核是什么这几年企业不弄个绩效考核、绩效工资都不好意思跟人说你在搞管理，绩效考核似乎成了提升企业管理水平、获取更高绩效的灵丹妙药。基本每家企业都搞了自己的绩效考核制度，而且很多企业都在绩效考核制度中设置了严厉的扣分项，清楚地写着这样要扣百分之多少，那样要扣百分之多少，或者这样要扣几十，那样要扣几百。在这样的宣导下，员工听到绩效工资就烦是件很容易理解的事情。因为对于员工来说，他们的理解很简单：老板弄绩效工资就是想方设法扣我们的血汗钱。先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说企业现在用绩效考核等同于绩效管理就是一个明显的错误。我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。如何使用绩效考核制度，需要HR们科学严谨地制定规则，否则往往会适得其反。调薪方案有硬伤二八原则小广播：知道不，苏经理给WD公司挖走了，听说走的时候还到人力资源部发飙，把袁总监堵在办公室一通骂，说袁总监不懂研发，不懂技术，不懂管理。老赵笑笑说：老袁是给老板背黑锅啊，那个调薪表是老板最后定的。说是为了照顾其他员工，只给苏经理加了15%。老苏这一跳，至少翻个倍啊。等老苏混好了，说不定我们也有机会。调薪到底怎么调调工资是企业员工最紧张的事情，比发奖金还重要。企业也紧张，不调吧，直接就会面临人手不足，还会跑掉几个关键人才;调多了吧，财务上要承受很大的压力;调少了吧，员工有怨气，又要喊给多少钱，干多少活了。企业规模小还好办，老板自己亲自出马，一个个谈，你加多少，他加多少，皆大欢喜。企业规模大了还真不好办，每次调薪就和打仗一样。其实调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80。20%的员工创造80%的企业价值。首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。20%中的80%：他们面临的基本是结构性调薪问题，换句话说就是这些人才遇到了职业瓶颈，如果他们不能晋职晋级，加薪是很难的。20%中20%：这些人才遇到的是外部市场价格持续上涨的诱惑。其次剩余的80%员工并不是调薪的重点对象，他们的调薪情况要与之前找出的20%的员工区别开来。80%中的80%：需要为他们设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。80%中的20%：这类员工可能没有机会参与调薪，因为其中有新近入职的员工和随时可能被动离职的员工。解决80%员工的调薪问题后，企业只需要将注意力放在那个重要的20%上。计薪标准三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。工人小赵说。什么样的工资结构才能让员工努力工作?这个问题没有标准答案。企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准。在这里，我们用工资的基本结构定义评估标准，即：工资固定工资+浮动工资。先不做更深层次的分析。第一条标准：企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求?第二条标准：企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用?第三条标准：企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理?第四条标准：员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性?第一条标准讲的是员工的需求层次不同，企业必须支付不同的固定工资。就好比，企业招聘业务人员，底薪2000没有问题，招聘一高管，号称年薪百万，但每个月只发10000块，这就有问题了。第二条浮动工资很容易理解，我们经常挂在嘴边的一句话：让员工的利益和企业利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。但是，这里强调的是正确激励。第三条标准是企业必须考虑支付员工工资的理由是什么。是岗位价值?还是员工的知识技能?或者是员工的能力素质?或者我们在设计工资的时候，把这些要素都考虑到了。第四条标准提醒我们，企业内部由于部门不同、工作内容工作任务不同，员工收入的固定工资和浮动工资的比例也是不同的。不能搞一刀切。营销部门可能对六四开很满意，但用到财务部门就可能没有激励意义了。原标题：薪酬怎么定，老板说的也不算作者：小薪来源：薪人薪事企小薪(ID：xrxs_qixiaoxin)

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