印度本土生鲜电商老大和老二合并后仍要面对不差钱的亚马逊
作者：admin 发表时间：2017-12-01 浏览：39 海淘动态
印度生鲜电商产业很快就会出现Bigbasket和亚马逊印度两强竞争的局面。印度的生鲜电商产业(online grocery，原文为杂货电商，对应中国的生鲜电商)和印度电商产业有很大的相似性，都是本土企业面对亚马逊的强大竞争压力。也同样是孙正义可能进入，通过合并的方式整合出一个可以和亚马逊对抗的企业。今年4月，多个印度媒体都报道了印度生鲜电商产业最大的两个本土企业Bigbasket和Grofers进行合并谈判的消息。有内部人士称一旦两家企业合并，孙正义的软银将会参与合并后公司的新一轮融资，总额在6000万-1亿美元之间。恐怕除了合并也没有太多选择印度生鲜电商行业目前非常依赖投资支持。据市场调研机构Tracxn数据，2015年共获得2.82亿美元投资，相关企业380家。到2016年，投资开始减少，整个行业共获得1.6亿美元。行业最大的问题就是烧钱买不来用户忠诚度，哪家给出的折扣多，用户就去哪家。Grofers曾经烧钱补贴出55%的市场份额，仍然难逃合并命运。在资金减少的背景下，大量企业倒闭，目前行业内的主要玩家只剩下：Bigbasket、Grofers、AmazonNow、ZopNow。有消息人士向印媒透露，Bigbasket和Grofers都急需资金支持。BigBasket烧钱严重，平均每个月要消耗600万美元。而BigBasket共获得2.2亿美元的投资。投资人包括：Abraaj Group、Bessemer Venture Partners、Sands Capital和International Finance Corp。该公司最近的一笔融资是在2016年3月从多位投资者那里筹集了1.5亿美元，估值为4.5-5亿美元。而Grofers每月烧钱额度约在200万美元左右。到目前为止，Grofers已经从老虎资本和软银等投资人那里获得了1.65亿美元。该公司最近的一轮融资发生在2015年10月，总金额为1.2亿美元，公司估值为3.5-4亿美元。从媒体报道和消息人士爆料来看，目前两家公司都希望以合并换资金。事实上，两家公司合并已经具备可操作性，此前两家公司的商业模式确实存在很大不同，但目前双方业务重合的部分已经越来越多。生鲜电商行业的问题关键在于如何把控利润Grofers成立于2013年，其主营业务是从邻居杂货店里接受货物再交付给买家。Grofers会根据交易价值收取一定比例的佣金作为送货费用。这个模式被证明不可行。生鲜电商的出发点是方便，人们无需出门带着大包小包的商品回家再提着东西上楼。在印度，送货通常是不收运费不然顾客(印度消费者对价格非常敏感)就不来光顾了。所以利润只能从订单中来，顾客买的商品越多价格越贵利润就越高。Grofers被迫开始自己雇佣送货员送货，这样就带来了巨大的物流成本。Grofers的利润有多少呢?去年9月，有不具名的Grofers曾对媒体爆料称，Grofers每天的订单数为1.5万-2万单，平均每单4-5件商品，价值800卢比(约80人民币)，每单利润3%-5%。根据市场研究公司Tofler的数据，Grofers在截至2016年3月31日的财年亏损了22.5亿卢比，营收为1.43亿卢比。发现自己模式不可行的Grofers，从去年年底开始转向开始复制Bigbasket的商业模式，自建仓储并自营品牌。但已经失去了市场先机。再看Bigbasket，他们的模式是中央仓储+区域仓储的模式。有不具名的Bigbasket员工指出，Bigbasket每天的订单数为4.5万，平均每单15件商品，每单价值1200-1500卢比，每单利润在10-15%之间。有同行称，以此标准计算，每单利润只有在20%左右才能达到收支平衡，要想赚钱至少要达到30%。为了控制好利润，一直以来Bigbasket想了很多办法。比如，Bigbasket正努力减少中间环节，尽量避免从本地进货，转而直接从厂家进货。据计算，这样能让自己的产品比实体店便宜6%。Bigbasket还开始经营利润更高的自营品牌。自营品牌利润更高，能达到40%。目前Bigbasket卖出的商品中，自营品牌商品比例已经占到30%。此外，生鲜电商最重要的是节省物流成本。此前商家们雇佣小货车送货，租金每月5.5万卢比。司机和配送员一天两班倒，每班2人，一共4人，每人每月1.5万卢比。按照每辆车每天送20单计算，加上燃油、仓储成本、人工、修车成本(如果需要)，每单生意的物流成本在300卢比左右。如今Bigbasket转用摩托车送货，平均每单生意的物流成本能控制在110卢比左右。利润显然不是亚马逊目前最看重的去年年初，亚马逊在印度推出生鲜电商AmazonNow。亚马逊的思路很简单，要做无所不卖的亚马逊，据亚马逊印度负责人Saurabh Srivastava表示，亚马逊仅在快消品领域的SKUs就超过190万种。亚马逊目前的战略就是培养用户习惯，让亚马逊成为他们购物的最终目的地，可以在亚马逊平台上买到任何他们想买的商品。目前，Amazon Now平台上的商品全部来自于大型商场和大型超市，质量和品牌方面更有保证，而且承诺数小时内送到。显然亚马逊方面此时更看重用户体验而不是利润，这给Bigbasket带来了巨大压力。据市场咨询机构kalagato的数据，从去年3月到今年3月，一年里亚马逊的市场份额从一年前的2.6%急升至今年的31.2%。恐怕即使Bigbasket在和Grofers合并以后，在面对亚马逊时也会是一场硬仗。本文部分内容来自于The KEN，thequint等。http://36kr.com/p/5079066.html
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