像极了乔布斯的卡兰尼克 如何玩坏了全球估值最高的创业公司？

我对Uber的爱超过世界上的所有一切。在个人生活的这段困难时期，我接受了投资者的要求，选择离开，让Uber可以回归常态，而不是因为又一场斗争而分心。 昨天，Uber创始人兼CEO特拉维斯·卡兰尼克(TravisKalanick)被迫辞去CEO一职。过去八年来，卡兰尼克曾带领Uber开辟了多个国家和城市，并使之成为外界眼中敢于颠覆传统和挑战权威的创新者。然而在投资方推动Uber前进的压力下，卡兰尼克不得不接受这样的决定。这种压力来自于Uber今年以来接连不断的危机，这家估值已经达到700亿美金的公司需要突破内部瓶颈开启新阶段。从管理层的动荡(Uber已经损失包括总裁、公关总监、财务主管、自动驾驶部门主管、工程高级副总裁、人工智能实验室主管、地图部门副总裁、全球汽车项目副总裁、亚洲业务总裁和产品及增长副总裁等约10位高管)，到被曝出存在性别歧视和性骚扰问题，以及被Alphabet旗下无人驾驶汽车部门Waymo起诉盗窃其无人驾驶技术的关键部分，Uber已经成为硅谷创业文化走向失败的典型案例。Uber现在所面临的种种，与卡兰尼克的性格有着不可分割的联系在创业初期引导这家公司凶猛扩张、一切均以完成业绩指标为目的的价值观准则，如今已经开始显现出负面效应。无论是命运还是性格，在很多人看来，卡兰尼克像极了当年的乔布斯，而一手打造了全球估值最高创业公司的他，还有机会卷土重来吗?卡兰尼克的激进与Uber的快速扩张卡兰尼克的座右铭是增长高于一切。他的创业导师，同时也是NBA球队达拉斯小牛队老板、亿万富翁投资者马克·库班(Mark Cuban)曾如此评价他，卡兰尼克最大的优点是，为了实现目标，不撞南墙不回头;卡兰尼克最大的弱点也是，为了实现目标，不撞南墙不回头。这也是概括此人性格的最恰当方法。卡兰尼克自带的激进属性使得Uber得以在众多进入的国家和城市快速发展。他曾公开表示，能够实现激进增长目标的创新公司，将能够比普通公司更快的募集到资金。数据显示，在2014年到2015年国际扩张期间，Uber在2015年的营收直接翻了四倍。不过，Uber凶猛的扩张背后，是连年亏损。Uber最新公布的数据显示，2016年净亏损为28亿美元，远超过2015年的19亿美元。在扩张过程中， Uber也没少凭借侵略性在全球多个城市制造麻烦：在美国、欧洲和亚洲，与出租车公司、法院、政府、行业监管部门的摩擦司空见惯，关停、罚款、搜查也经常发生在它200多个城市分公司中，即使如此它依然没有停步。在司机招募方面，Uber曾采取过非常激进的措施。比如，借助Uber称之为品牌大使的合同工，他们反复使用Lyft和其他竞争对手的服务来挖角他们的司机，并采取了多种防范措施来避免被人发现。卡兰尼克个人好斗的性格也显随之显现。有媒体报道称，卡兰尼克将拒绝Uber的人统统视为敌人。无论政府还是民间，火力全开，带着脏字反击。以嘲讽的口吻说‘首尔政府还生活在过去’，谴责堪萨斯政府是‘反科技’，而德国的竞争对手在他眼里就是‘一个叫出租车的混蛋’。而在Uber员工的眼中，卡兰尼克的形象被外界过度妖魔化了。一位与卡兰尼克有过多次接触的前Uber中国核心员工对腾讯科技表示，卡兰尼克私下里就像是一个邻家男孩，话不太多;不会在意管理层级的条条框框，没有老板架子，愿意听取员工的意见;欢迎争辩，从而找到处理问题的最佳方法。从另一方面讲，卡拉尼克更愿意坚持自己认为是对的东西。2015年新年前夕，Uber将此前在其它市场推出的动态价格功能投入到中国市场，新年夜里，Uber中国每个城市团队都严阵以待，时刻关注用车需求和车辆供给的变化曲线，而Uber的后台则会由系统算法自动根据叫车人数以及在线车辆供给的变化实时决定车费的动态价格。卡兰尼克的新年前夜也是如此度过，在Uber总部关注全球各个市场在新年夜经历的供需变化以及价格变化。经历当时这段历程的前员工告诉腾讯科技，尽管当时Uber受到来自全球范围内对动态价格功能的争议，但卡兰尼克依然坚持这一选择，在他看来，由算法和价格杠杆来平衡供需，是保证Uber的可靠性，总是能叫到车的最佳方式。不过，吸取了当时争议的教训，Uber中国在第二年的新年和春节前都对用户进行了出行峰值和可能溢价的提醒，给用户提出了合理的打车时间建议。对中国市场放手在众多Uber进入的其他国家中，中国无疑是特殊的一个。投入20亿美元进入60多个城市是Uber此前摆在台面上的数字。另外一方面，卡拉尼克几乎在尽自己所能在迎合或者说开拓中国市场。在开拓中国市场的那段时间，卡兰尼克经常来到中国参加公司内部会议或是出席业界大会，短则一周，长则半月。上述前员工对腾讯科技回忆，卡兰尼克经常会与Uber中国的管理团队开视频会议，或是直接用电话沟通。在员工眼中，卡兰尼克也很在意他们的意见。一次会议间隙，这位前员工曾向卡兰尼克提出关于产品和运营的一些新想法，卡兰尼克觉得不错，便立即拿纸笔记录了下来。他愿意听别人的想法，并欢迎争辩，寻求解决问题的最佳途径。有数据统计，2015年，卡兰尼克总共在中国待了75天，算上往返中美的飞行时间，这几乎能够占到工作时间的一半，他的朋友甚至开玩笑说他应该申请加入中国国籍;尽量与中国政府和媒体搞好关系，甚至会去参加在边远西南省份贵州举办的数博会;接受有中国背景投资机构和百度的投资;聘请中国背景深厚的柳甄作为中国的负责人。Uber在中国独特的All in方式一方面来自于当时的竞争对手滴滴，另一方面也在自于卡兰尼克及其公司一贯的行事风格。就像你有一个很有钱的老爸，给了你一大笔钱，然后把你扔到一个地方，让你自由发挥。另一位Uber中国早期前员工曾对腾讯科技如此评价卡兰尼克。尽管拥有全球创业公司里最多的现金储备，但卡拉尼克并不喜欢在每进入一个城市时就建立起一支庞大的地面部队。他更喜欢采用我们在好莱坞碟战大片中经常看到的战术：招募一支成员各有所长，又能相互配合的精英小分队。Uber的精英小分队通常有三个兵种：城市经理，负责整体城市业务策略的制定;市场经理，负责市场营销和获得用户;还有主要负责招揽司机的运营经理。这种设计对应的是优步典型的发展策略：以城市为运营单位，司机和乘客同等重要。在Uber2014年正式进入中国市场时，这种战术被延用了下来。用人策略上，Uber没有像其它进入中国的大公司一样，空降一名外籍主管做为负责人，而是更倾向于放权给本土员工。总部的想法很简单。它就把系统和技术做好，至于运营和市场，反正完全不懂(中国市场)，不如就放权给当地团队去做。上述人士对腾讯科技表示。而在补贴方面，Uber总部会给到足够的弹药。优步中国最早给城市团队设置的指标是：每拉一个新注册用户，可以花费25美元(当时相当于150元，而国内互联网公司平均花费为10-30元不等)。只要是在这个预算范围之内，团队可以自由决策采用什么样的渠道去获取用户。看起来，卡兰尼克在划定范围内给了中国团队充足的自主权，但更为严谨的说，是卡兰尼克通过管理上的扁平化和透明化加快速度和简化程序。卡拉尼克会在每周一进行一次全员线上会议，告知公司在业务和财务融资上的最新进展，员工可以通过在线或者现场提问，也可以随时登录后台系统查看每次会议的录像;市场和运营经理每周与亚太区相应条线的负责人、其它城市的同事一起开会，而城市经理直接向卡拉尼克汇报，他会尽量做到不干涉本土团队的决策。企业文化弊端导致危机四伏如果说卡兰尼克的激进导致的企业文化在初期曾帮助Uber快速发展和凶猛扩张，而在当下他所引导的这种以完成业绩指标为目的的价值观准则就像一颗不定时炸弹，直接或间接给Uber带来了诸多麻烦。Uber的企业文化主要集中在其所谓的14条文化价值观上，据说这是卡兰尼克从亚马逊身上学习借鉴而来。这14条文化价值观并不是清晰易懂的条文式文字，而是类似于小的三五个人的创业团队互相鼓劲般的简单词句，例如让创造者去创造(Let Builders Build),永远迅速行动(Always BeHustlin)，踩别人脚趾(Toe-Stepping) 等等。不过对于最后一条，Uber中国前员工对腾讯科技指出，其实际意思指的是Uber内部给员工跨越层级提出自己想法的机会，而并非外界所理解的给别人制造麻烦让自己上位。Uber的狼性文化，开始显现出其在企业管理方面的弊端。有报道称，公司内部逐渐形成了一种想要获得内部升迁，就必须要将自己的直系领导拉下马的文化，团队内部成员之间互相猜忌、提防很常见，形成了一种人人自危，又对其他职位虎视眈眈的不良氛围。这也就不难理解，为何截至目前为止，Uber已经有13名高管相继离职，其中包括Uber的二把手Jeff Jones(仅在Uber工作六个月)、商业高级副总裁Emil Michael等。卡兰尼克核心圈子已经基本瓦解，致使Uber处于一个管理层动荡的时期。此外，Uber最为外界所诟病的，是公司缺乏多元化，主要管理职位多由白人男性担任，逐渐形成了男性至上，女性遭受歧视和不公正对待，甚至遭受性骚扰等问题，这些问题长时间在Uber内部存在，最终被一名前员工的公开博客文章揭露出来，成为卡兰尼克最终辞职的导火索。而重要的原因是，Uber的股东们对卡兰尼克颇有微词。股东邮件表明，在投资者看来，卡拉尼克此前的休假远远不够，他们认为，卡兰尼克必须离开。这也不难理解，即便身处行业前列，Uber仍然面临四伏的竞争者，Uber需要使出浑身解数保住自己的位置。然而，在Uber的主场美国市场，其竞争对手Lyft正在不断蚕食Uber的市场份额。根据市场调研公司Second Measure最新的统计，Uber今年5月在美国网约车市场的份额已降至77%，低于今年1月的84%。与此同时，Lyft的份额则上升至23%。伴随卡兰尼克辞职，Uber企业文化的问题是否会有所改善，未来能否够吸引到优秀人才为其效力，以及在全球互联网出行市场中Uber还有多大增长空间

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