GE市场资本增长30多倍 韦尔奇使用了什么独特的领导思维？

一、数一数二的战略思想数一数二是韦尔奇在执掌GE初期提出的最重要的概念。韦尔奇希望自己领导下的GE能够实现持续性的赢利增长，对他来说最大的阻力来自于GE人对自身的认识：GE是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的偶像，而且几乎所涉足的每一项业务都有赢利。但是，在韦尔奇看来却远远不够，因为他意识到一项业务如果没有实现长期竞争力的有效解决方案，它终将有一天会陷入困境，只不过是时间早晚的问题。他认为目前的GE公司只不过是一家联合大企业经营的行业多而形成的规模大，但是很多产业并没有特别出色的竞争力。要改变这种现状，韦尔奇知道必须提出新的观念和战略，数一数二由此诞生。韦尔奇第一次谈及数一数二是在一份GE的内部刊物上，这一次并没有引起过多的关注。他首次公开提出数一数二战略是在1981年12月8日，经过了八个月的思考(自韦尔奇担任CEO之日算起)，韦尔奇决定向公众宣告他理想中的新GE(在纽约皮埃尔大酒店的经济界代表大会上的发言)，他要告诉大家他希望将GE带向何处，他谈及的话题关系到GE的战略和愿景。韦尔奇这样来描述他心目中理想的GE：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……韦尔奇还提出成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。他相信一旦做到这一点，这一理念(指数一数二)一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业，这是韦尔奇要传达的硬信息。总之，韦尔奇希望GE成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢。当然，无论多么美好的战略和愿景都必须转化为现实的行动才具有价值。为了实现数一数二，韦尔奇始终处于思考状态，最终他得到了答案：那就是著名的三环战略和围绕着三环而展开的整顿、关闭或者出售。这使数一数二成为实实在在的行动。三个圆圈，分别代表了三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，韦尔奇把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。第一个圈具体是服务业，包括金融、信息、建筑与工程、核电站服务;第二个圈是高技术，包括医疗、新材料、工业电子、航天、飞机发动机;第三个圆圈是核心业务，包括大型家用电器、照明、发动机、涡轮、运输等。这三个圈内的产业是要保留的，圈外的产业则是要卖掉或关闭的。另外，韦尔奇为什么要实现数一数二战略，针对这一问题，韦尔奇提供的答案非常明确。1、掌握自己的命运在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，第一名打个喷嚏，你就会得肺炎。但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。2、寻求持续的发展从韦尔奇向他的前任雷吉书面保证自己有资格担任通用电气公司CEO的那一天起，他就将实现持续性的赢利增长作为自己的经营目标。因此，尽管在那个时候，很多人认为只要公司能够赢利就已经足够了，他们根本不会考虑从利润低、增长缓慢的行业转入高利润、高增长的全球性行业。韦尔奇却认为只有拥有持久的竞争力，通用电气公司才能够获得持久的增长和发展。3、使企业更具竞争力在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。当时，美国企业面临着来自亚洲尤其是日本企业的竞争威胁，很多产业都处于疲软状态，韦尔奇意识到如果不能够迅速改变状况，通用电气公司将陷入全球化竞争带来的困境。GE在韦尔奇的领导下一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终发现了一种他们真正喜欢的方法，韦尔奇称之为活力曲线。每年，韦尔奇都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么韦尔奇就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常必须走人。做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，区别使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。二、现代企业走向成功的三个条件韦尔奇认为精简、迅捷、自信是现代企业走向成功必备的三个条件。1、精简精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及自身的过去、现在、和未来，以及对手的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处：扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么，而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。2、迅捷韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而"精简"的目的，正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易大入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。3、自信对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把永远自信列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。三、领导而非管理思维韦尔奇很不喜欢管理这个词汇，因为在他看来，管理是命令和控制的代名词，而命令和控制则是企业内官僚主义产生的根源。因此，真正杰出的领导者是不管理的。为了阐述领导与管理两者之间的区别，韦尔奇用梯子作了一个比喻：管理的职责是把梯子正确地靠在墙壁上，而领导的价值则在于保证梯子靠在正确的墙壁上。这使人想起了沃伦·本尼斯关于领导者和管理者的一个著名论断：领导者做正确的事，管理者正确做事。尽管表述方式不太一样，但两者的根本要旨却是统一的。韦尔奇承认管理在维持企业秩序和稳定方面具有一定的意义，但是，企业运营者的职责不是维持企业的稳定，而是促进企业的发展。要促进企业发展就不能安于现状，必须要引领企业不断进行拓展，乃至变革。当然，并非所有的拓展和变革都能够获得成功，但是那些沉湎于管理而不思拓展和变革的企业则必定遭遇失败。拓展和变革就离不开领导，因此，韦尔奇建议所有的企业运营者要去领导，而非去管理。韦尔奇曾经对心目中理想的领导者进行过系统的描述，他认为他们具有出色的能力能够为企业的发展作出远景规划，并能使员工的思想与行动统一起来，他们善于沟通、不拘泥于礼仪、采取直来直往的交流模式，极具亲切感等。事实上，韦尔奇提出领导而非管理这一观念的根本在于他对官僚主义的厌恶，在GE，他与官僚主义进行了20多年的斗争，而斗争成功的关键在于：他将通用电气公司内原本存在着的管理者转变成为了领导者。当然，对于那些无法改变的管理者，韦尔奇只有一种选择：请他离开。我没有管理通用电气公司，我是在领导它。韦尔奇始终认为自己是一位领导者，而非管理者。四、领导力的八条准则关于领导者的职责，韦尔奇进行了系统的阐述。首先，他强调了一个关键点：在成为领导者之前，每个人的成功只与自身的成长有关;而成为领导者之后，其成功则与他人的成长有关。领导者必定是那些能够促进他人成长的人。紧接着，根据自己的实践，韦尔奇为我们提供了八条有关领导力的准则。1、坚持不懈地提升自己所领导的团队，并将与员工的每一次邂逅都当做评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。韦尔奇认为赢得胜利的道理很简单：就是拥有最出色的团队。正如人们常常在比赛之前就已经知道哪支球队会赢球一样，谁拥有最出色的球员，谁将是最终的胜利者。因此，领导者的第一项职责便是打造一支出色的团队。要做到这一点，领导者必须在以下三个方面投入较大的精力和充足的时间。(1)作出客观中肯的评估。评估的原则是让合适的人去做适合的工作，对表现出色的员工进行更多的支持和奖励，对不合格的员工则采取辞退或调岗等措施。韦尔奇在这一方面做得非常出色，他将员工分为三种：最佳的20%、中间的70%及最差的10%，那些被评估为最差的10%的员工将会被淘汰出局。(2)为员工提供指导。优秀的领导者是教练，他能引导、指正和帮助员工以提高他们各方面的能力。只有不断对员工进行辅导，员工才能够获得成长，企业才能组建一支高绩效、高素质的团队。(3)帮助员工树立自信心。不断赞赏你的员工，对他们表示尊重、关注和赏识。一个人是否具备自信心是其人生成败的关键。同样，一支满怀自信的团队必定能够战胜缺乏信心的竞争对手。自信心是团队赢得胜利的助燃剂。2、让员工拥有梦想，并且去拥抱梦想、实践梦想领导者的第二项职责是使团队(或企业)拥有一个梦想，当然，拥有梦想只是开始，作为一名领导者，还必须带领团队实现梦想。那么，就必须使员工认同这一梦想并围绕着其开展一切工作。那么，如何才能够将梦想传达给员工并使他们认可呢?韦尔奇提供了以下几点建议：① 不要用术语。很多企业在传达梦想时过于死板，使得员工无法将梦想与现实结合起来;② 梦想必须具体、清晰，同时旗帜鲜明，能够激发员工的工作热情;③ 通过举例说明的方式传达梦想，这一方式可以使员工迅速、深刻地记住它;④ 不断地重复这一梦想，甚至每时每刻。韦尔奇在推广一项新的理念时，总是会坚持不懈地采取这一方式，直到有一天所有通用电气公司的员工都已经接受并执行他的新理念。3、深入到员工中间，向他们传递积极的态度和乐观的精神。韦尔奇认为领导的作风是有感染力的。一个拥有积极、乐观态度的经理，总是能够带出一支进取、向上的团队;相反，一个悲观的家伙只能带出一支沉闷而缺乏竞争精神的队伍。因此，领导者的第三项职责是与企业内部的消极观念作斗争，培养员工积极的工作态度。这就需要领导者真正深入到员工中间去，关心他们正在做什么，在他们遇到困难和挫折时，为他们提供必要的支持和帮助。4、以坦诚精神、透明度和声望，建立员工对你的信任。领导力来自何处?很多人认为来自职位，但事实并非如此。其实，领导力来自员工。德鲁克说过这样一句话：领导者是拥有追随者的人。没有追随者的人就不能称之为领导者，领导者的领导力体现为员工对他的追随程度。如何才能够获得员工的追随呢?韦尔奇提供的答案是：赢得员工的信任。要赢得员工的信任，就必须在以下几个方面保持良好的记录：① 赏罚分明。只有公平、公正的领导者才能够获得员工的信任;② 以身作则。当你以行动来证实你所表达的一切时，你将赢得更多人的追随;③ 崇尚透明。将企业内的一切制度公开化、透明化，使每个人的价值都得到充分体现，让员工感觉到切实的平等;④ 诚实守信。绝不将他人的功劳和出色的想法窃为己有，这一点很多人都无法做到，他们总是渴望将团队的功劳归结到自己头上。5、作出正确的决定，尽管这些决定可能会使一些人感到不快或是难受。谁都希望自己能够成为一名和谐主义者，但是，你要成为一名优秀的领导者，一味地追求和谐，只会造成更糟的结果。韦尔奇说得好：作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。因此，在正确的决定和让他人感到开心面前，选择正确的决定。这是领导者的第五项职责。6、通过不断的提问促使员工进行思考并采取切实的行动。在韦尔奇看来，领导者的提问能力决定着他的领导力，而他最重要的工作也是提出各种问题。每时每刻，他都要将近似于如果……将会出现什么样的情况?、为什么我们不……呢?、我们怎么样才能够……一类的问题挂在嘴边。当然，提出问题只是开始，一旦员工能够给出比现状更好的解决问题的方法和思路，领导者应该立即采取行动，并且将新的解决方案推广到整个企业中。唯有如此，领导者才能够不断获得员工出色的想法。7、承担决策的风险，同时始终保持学习的热情，致力于成为企业内员工的榜样。成功的企业都信奉冒险和学习。成功的领导者则是这两者的化身，他们不仅自身勇于承担风险，而且鼓励员工勇敢创新，在员工遭遇失败时采取宽容的态度，鼓励他们重新开始。同样，他们知道学习是能够赢得未来的唯一方法，当哪一天我失去了学习的能力，那就意味着我应该被淘汰了。一位出色的领导者这样说。这是许多杰出领导者的共识。8、在取得成功之后及时进行庆祝。很多人或许会感觉意外，韦尔奇为何要将这一点视为领导力的准则之一呢?道理其实很简单：我们都知道失败是成功之母，但事实上，成功更是成功之母，或者我们也可以将之视为成功之父。一个小的成功能够带来更大的成功，而关键在于及时进行庆祝。庆祝很容易使员工产生胜利者的感觉，并在企业内营造出一种充满竞争和活力的氛围，这将为我们赢得更大的胜利。但在现实中，很多人在取得胜利之后，总会忘记击掌祝贺这个重要的仪式。五、如何成为一位优秀的领导者?根据韦尔奇在多个场合对领导者所提出的要求，要成为一位优秀的领导者并非易事，但也绝非不可能之事。结合以上八项职责，要成为优秀的领导者必须经由以下步骤：首先，应该不断学习领导者所必需的各项技能，如决策、分析和描绘愿景等能力。这是领导力的基础。其次，学会关心员工，不仅关心他们的工作进度和状况，还要发自内心地尊重每一位员工。领导者应该牢牢记住马斯洛所说的那句永远都不会过时的话：别忘了，我们都是人!再次，领导者的任务在于促使员工取得成功从而使得企业和自身获得成功，因此，领导者必须学会辅导员工。第四，领导者必须保持言行一致，言行一致是赢得员工信任的最佳途径。最后，再一次强调：领导者的成功取决于能否促使他人获得成功。六、4E领导学杰克·韦尔奇的4E，包括活力(Energy)、激励(Energize)、胆识(Edge)与执行力(Execute)。第一个E是积极向上的活力(Energy)关于领导力，是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。他们也喜欢享受。第二个E是指激励别人的能力(Energize)这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。第三个E是决断力(Edge)，即对麻烦的是非问题做出决定的勇气这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。第四个E，那就是执行力(Execute)落实工作任务的能力执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，赢才是结果。另外还需要有1P ，P激情(Passion)激情是指对工作有一种由衷的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。杰克·韦尔奇认为，管理者必须具备这四个E，才能成为国际化的管理者，而热情则是这四个E的催化剂。离开GE后，杰克·韦尔奇发现当前全球经营竞争日益激烈，于是他又加了四个新E在他的理论中。他认为管理者还要有这些新条件，才能让自己的格局更开阔，在无疆界中成为全球型领导者。这四个新E为同理心(Empathy)、实验精神(Experimental)、典范(Example)与兴奋(Excited)。具备同理心的管理者，对各种不同文化能快速了解与包容，并尊重企业成员各种不同的价值观与传统;随时充满实验精神，则表示管理者对于观点、产品与市场，具有开发与诠释的力量。典范则是要管理者能够以身作则，因为在国际化的企业中，要简历一套具有共同价值观的组织文化是相当困难的，每个单位的干部必须要有具备树立典范的能力;最后一个E代表兴奋，指的是全球市场竞争激烈，如果没有积极争取胜利的兴奋元素，就很容易被市场淘汰，在管理工作上亦是如此。七、无边界思维韦尔奇从基层做起到担任CEO的过程中，曾经有不少新鲜大胆的设想，被官僚体制所拒绝。他对此很伤心，甚至一度要辞职离开GE。执掌GE后一个更为基本的问题始终缠绕着他：如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花，让所有层次上的人都可以分享?当年韦尔奇长久思索这个问题的时候，无边界这个词突然跃进了脑子里。正是在无边界这个名词的激励下，他创立了一个公司行动集团(业务拓展部)，以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由 20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。公司行动集团不仅传播思想，也在实践中创造出自己的思想。每天发现一个更好的办法是当时GE最流行的口号。无边界作为一种特殊的社会结构，不是简单地砸碎等级制度，而是看重思想技术的交流突破等级界限，使具有创造性的灵感迅速付诸实施。一切现实的、既定的、成型的、经验的、有效的永远都要纳入新的环境进行检验，永远都要推陈出新。韦尔奇想尽一切办法试图打破种种边界，把GE改造成一个无边界的企业。其主要做法有：1.减少层次，向官僚体制和等级制度开战。韦尔奇废除了事业部管理层，经过一系列的改组，GE的主要决策层由过去的五个层次减少到三个层次，行政管理人员从1981年的1700人减到1987年的1000人，再到1992年的400人，消除各阶层之间的沟通障碍，同时提高了效率。2.适当授权和缩短工作流程。在调整后的组织结构中，企业集团也把一部分权力下放给工厂，下放的权力主要是与生产直接相联的权限。简化办公室里的某些决策流程，合并、删减步骤，提高了效率，以保证了权力运作的流畅性。3.创立听证会制度，实施工作外露计划。各种研讨会保证那些最接近于生产过程的GE人员在管理中有决策权;而工作外露计划(work out)则在企业内建立了信心和信任，员工可以动脑筋想办法，取消各自岗位上多余的环节或程序，共同解决出现的问题。这样疏通了内部意见的沟通程序，使不同部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。4.倡导非正式性和无拘无束，主张思想自由流动。无边界管理就是要打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，学习一切新思想，培养职工的团队精神。为了促进跨部门的合作，公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。5.推动全球化进程。通过大力实施收购兼并数一数二企业的战略，打破企业地理上的界限。6.打破企业与外部的界限，提倡顾客至上、服务第一。如让供应商参与我们的设计和生产过程，而不仅仅视他们为卖主，建立企业与顾客的联系和交流等。通过以上这一切，韦尔奇把昔日官僚制严重的GE改造成了一个无边界的组织、一个学习型组织，成就了GE今日的辉煌。

分享到