康佳集团总裁周彬：机制改革 康佳是更大的受益者

在深圳南山区高新园内，聚集了多家以家电制造为核心的企业，康佳、创维、TCL三栋大楼遥相辉映。在商海浮沉中，他们摩拳擦掌，暗自较量，形成了对立的三角。束缚因为日程繁忙，在经历了近一个月的要约后，康佳新任职的总裁周彬才有时间详述康佳改革转型历程。周彬2001年进入康佳，从市场一线做起，历任康佳营运管理中心总监、董事局主席助理，今年3月通过市场化竞聘，从数十名竞争者中脱颖而出成为康佳总裁，而出生于1979年的周彬也成为了中国家电圈里最年轻的总裁之一。如今，如果用风风火火来形容周彬也不为过，推开门进入周彬的办公室，他迅速将桌上的文件整理整齐，一边忙活着一边说，来来，请坐。周彬脸上洋溢着自信的笑容，丝毫没有一点文弱书生的气质，而且非常喜欢交朋友。周总，康佳制定了那么多战略，转型明确往哪个方向转?甫一落座，周彬就面对这样的问题。的确，企业战略是制定出来的，但更重要的是要实打实地去做，对于我们这样身处变化剧烈环境中的竞争性行业，我们的转型方向就是由过去比较单纯的硬件发展模式向硬件+软件终端+用户投控+金融的方向升级，而且关键是在落地，市场也不允许我们慢慢来的。周彬首先解释了自己对于企业战略的看法，说话语速比一般人快。这一年来，外界明显感到了康佳的变化，这种变化不是周彬挂在嘴边的未来的康佳不仅仅是一家家电企业。而是外界切实地体会到，从康佳布局互联网到启动供应链金融业务，从陆续推进各项业务改制到成立多媒体产业本部，从参与成立产业并购基金到开始进入产业园区运营领域……均表明，康佳已经不仅开始捅破体制天花板，通过员工持股与引入战略投资者，推进建立高度竞争、完全市场化、与行业相匹配的经营体制，实现各块业务的独立市场化运作，而且，业务的布局也在不断地延伸和扩展。谈及改制，周彬这样说道，改制呢，一定要先想好再做，否则容易出错，是不是改了之后就一定会更好，这个我们要摸索，但是不改一定不好过。市场化就意味着在不断变革中成长。一方面，团队的洗牌让康佳拥有了变革的土壤;另一方面，大股东华侨城给予康佳的信任和支持也让康佳更有底气。现在我们要向外界传达的是，让大家觉得康佳是一家很开放的企业，我们的思想束缚已经完全打开了，也没有什么门槛的制约。为什么康佳只能做彩电?为什么只能按部就班?为什么不能扩张和跨越?周彬连用了三个为什么来反问。周彬还举了个例子，我们的文件审批在24小时内必须完成，无论是谁，三次完不成年底就要扣奖金。为了提升效率，康佳采用严格的处罚机制，我们要提升效率，要把效率打造成康佳的一面旗帜。管理层级过多、决策复杂、行动迟缓是外界对国企的普遍认知，周彬深谙其中的道理，这是一把双刃剑。康佳有央企的背景，但我们要做的在最大程度提升效率的同时，好好地利用央企资源让我们自己快速地发展起来。问及这两年华侨城给予康佳最大的支持是什么?周彬直言不讳，思想上的解放，以及信任和支持。正是在大股东华侨城的大力推动下，康佳的机制变革不断地提速推进。事实上，大股东对康佳的帮助，并不仅仅停留在思想解放上。5月22日，康佳发布关联交易公告，公司拟向华侨城集团公司申请额度不超过100亿元人民币的委托贷款，期限为2017年~2025年，贷款的利率不高于提款时约定的提款期限对应的银行同期贷款利率。这项议案很快获得了通过。华侨城用低成本的资金来支援康佳，目的是为支持康佳更快的发展。彼时，康佳内部相关人士曾透露。变革康佳亟须资金驰援的背后，也与公司的转型不无关联。康佳曾是国内彩电龙头企业，但受困于体制僵化、管理层不稳定等诸多因素，在彩电行业发展中市场份额有所下降。2015年，由于各种原因，中小股东一度揭竿而起，上演了逼宫公司董事会的一幕。小股东事件也给康佳带来了一些正面的影响。在周彬看来，这场小股东的逼宫其实也是康佳思变的导火索。而上述这场股东内乱给上市公司造成业绩巨亏的同时，也加速了上市公司的变革，而且使得上市公司与大股东华侨城集团之间的关系更加统一。在康佳董事会主席刘凤喜的带领下，从2016年开始，一场大刀阔斧的改革在康佳内部全面拉开，机制变革与业务变革双管齐下。2017年3月，以70后高管周彬为首的康佳新一届高管团队竞聘上任，随即也正式走上了康佳深度机制改革和产业转型升级的快车道。2017年4月，康佳与湖南移动签订战略合作协议，这被视为是康佳构建智慧家庭，进行异业融合的阶段性尝试。同时，康佳安徽滁州彩电生产基地投入2亿元进行生产线的智能化制造升级。在加速智能转型的过程中，彩电始终被视为康佳的立业之基。同年4月，康佳成立了集研发、供应链、营销、售后等资源于一体的多媒体产业本部，实现了整个大彩电业务的整体协同。而此前的数据显示，2017年一季度康佳电视线上销售增长了大约40%，55英寸以上大尺寸电视在销售结构中的占比已超50%，业绩改善趋势已经显现。在5月份，康佳又参股楚天龙智能卡、增资磐旭智能公司，拉开了布局物联网产业的大幕，发力抢滩物联网这一新的万亿级市场。在刚刚过去的7月，康佳还专门成立了由总裁亲自挂帅的科技产业园事业本部，致力于成为以产业发展为核心、以园区开发为载体、以股权投资为抓手、以产融结合为目标的园区规划、运营服务商，以打造出一个科技+产业+城镇化的全新发展模式，实现产品线的多元化和利润的多元化。目前，滁州的康佳智能家电产业园及相关配套项目已经正式启动，西安、成都等产业地产项目也在洽谈中。而为了加速布局，康佳还于近期与东方资产签署战略合作协议，在投控+金融板块再布下一子。首先我们想要通过东方资产实现康佳的产融结合，加速产业并购，实现产业升级;同时，我们也希望借着东方资产的融资能力来打造康佳自己的金融业务，打造整个金融业务的平台。周彬表示。重生管理层的迭代更新及公司大刀阔斧的改制，为康佳业绩的提振带来了立竿见影的效果。7月13日，康佳发布的2017年半年度业绩预告显示，上半年康佳实现归属于上市公司股东的净利润为2600万元~3200万元。相较于2016年同期，净利润同比增长达102.58%~149.32%。事实上，由小股东引发的内部高层换血直接导致了公司当年业绩表现惨淡。2015年归属于上市公司股东的净亏损高达12.57亿元，同比下滑2488.32%。自2016年康佳开启一系列改革后，业绩呈现复苏之势。根据财务数据显示，2016年康佳集团已经从上一年的巨亏近13亿元，变为盈利超过1亿元。而且，康佳的多媒体、白电等主营业务经营状况也有了大幅提升。一位对康佳有所了解的市场人士表示，在彩电行业里，康佳设计过不少前瞻性的业务理念，但囿于内部僵硬的经营机制等种种缘由，最终很多都不了了之。痛定思痛之后，康佳确定了以建立高度竞争、完全市场化、与行业相匹配的经营体制和经营机制为目标的变革思路。目前，公司已经陆续完成了手机、数网、壹视界、生活电器等业务的改制工作。在完成了上述改制后，康佳对其核心业务彩电业务板块也悄然进行了一次架构调整：将原来的多媒体事业部、海外事业部、彩电事业部、深圳市壹视界商业显示有限公司合并，成立康佳多媒体产业本部，实现对整个彩电业务链条的整体协同和有机整合，并随之在组织架构上进行了一系列的调整。这只是康佳深入推动彩电业务改革的第一步。在彩电业务的改制上，首先是组织架构上要改，要让包括管理架构、股权架构、治理架构等在内的条件都满足改制的需求。周彬表示。在周彬的计划中，2017年年内要完成并通过大彩电业务改制方案的设计，争取2017年年底、2018年初开始实施。一旦彩电业务完成改革，康佳所有业务都将完成机制改革。转型升级是一件很艰难的事情，特别是对于我们这样一个有多个业务类别的企业来说，更是不易。刘凤喜亦感叹转型之难。2016年开始，康佳开始由过去单一的硬件终端的发展模式，正式向硬件+软件终端+用户投控+金融的发展模式升级、转型。简言之，这也是传统彩电制造向大数据时代智能制造的战略性升级。为外界有目共睹的是，康佳在布局智能制造方面，动作也颇为密集，继2016年年中发布了彩电智能制造三年规划后，年尾又紧锣密鼓开工建设康佳科创中心和康佳光明智能产业研发中心。前者侧重于增强制造端竞争力，剑指智能硬件、多媒体电商等业务进行资源整合;后者则加速公司在物联网应用、交互体验、大数据研究等智能产业领域的布局。如果再用彩电企业的身份来定位康佳已经过时。在周彬看来，康佳集团以后将是一家投控+金融的平台，各业务线都是独立运作、公司化运营。问及现在与过去有什么不同，周彬回答说，肩上的担子更重了。在保守型与拓展型性格当中让周彬选择，他毫不犹豫地选择了后者，希望2017年能向大股东、向投资者、向所有关心和支持康佳的人交出一份满意的答卷。周彬为自己立下规模同比增长60%、净利润实现数倍上涨的小目标。周彬简介生于1979年12月，现任康佳集团总裁。2001年加入康佳，先后任职于康佳多媒体事业部、品牌管理中心、营运管理中心。在出任总裁之前，周彬从2015年开始便出任康佳董事局主席助理，协助总裁开展日常经营管理工作。2017年3月通过市场化竞聘脱颖而出成为康佳新任总裁。对外扩张、对内变革是康佳当前工作的主旋律问：2017年上半年康佳的业绩得到了很大的提升，你认为这主要是基于什么原因?周彬：上半年业绩提升主要是新业务对集团利润的贡献起到了很重要的作用。我们的互联网事业部去年上半年的利润是1000多万元，今年上半年我们就达到了7500万元，全年将突破1.5亿元;我们的供应链金融业务是去年12月成立的，今年上半年就实现了5900万元的利润。虽然整个彩电市场上半年同比下滑超过25%，但康佳的彩电业务仍保持逆势上升。问：这几年外界对康佳的发展有质疑，说康佳的思想还不够解放，康佳的发展除了突破国企的机制，还需要哪些方面的提升?周彬：第一，解放思想是肯定要的，对内就是要解放思想，对外就是要扩张。这样才能把康佳带到一个扩张型的、成长型的道路上来，把康佳人的职业生涯、发展道路打开，也让外界感觉到康佳的这些变化。第二，提升效率，要把效率打造成康佳的一面旗帜。康佳有央企的背景，但我们要做的是在最大程度提升效率的同时，好好利用央企的资源来发展自己。所以，解放思想、提升效率、对外扩张、对内变革是我们当前工作的主旋律。问：你曾多次对外提及未来康佳不再只是一家彩电企业，如何向外界解读康佳现在所发生的变化?周彬：康佳现在涉及的业务很广泛，将来肯定是一家硬件+软件终端+用户投控+金融的企业，集团将会变成投控+金融的平台，我们正在往这个方向发展。而集团旗下的每一个业务块，也会成为一个个独立运营的公司。康佳目前布局的互联网OTT、物联网、供应链金融业务、产业地产与科技地产，在上半年都得到了很好的突破。而布局多元化之后，康佳抵御风险的能力会增强，发展通道和未来的成长空间也会打开。在这个过程中，彩电仍将是我们一项最重要的业务，但是我们希望通过并购、孵化、资本等方式，为康佳打造出两三条新的业务线，让整个业务多元化。问：任何改革改制都不是一蹴而就的，康佳的改制经历过一个怎样的转变思想的过程?如何看待小股东事件对康佳的影响?周彬：是的，我们从2016年起，就开始慢慢地转变思想，大股东华侨城也向我们提出了要解放思想。小股东事件有负面影响也有正面作用，主要是以下几点：第一，让外界、市场、康佳人意识到了康佳这个平台有价值;第二，也让康佳人意识到康佳的不足，的确是我们的发展速度和成绩还不能让大家满意;第三，也促成了康佳2016到2017年这一系列市场化的变革。问：康佳大彩电业务改制，进行组织架构大调整，机制改革所面临的阻力大吗?内部的认同程度如何?周彬：大彩电业务改制，第一是组织架构上要改，包括管理架构、股权架构、治理架构都要满足改制的需求。第二，我们现在已经在一些销售分公司进行改制试验，并反复研究、反复修改，不断完善，到今年年底应该可以形成一个比较成熟的大彩电业务的改制方案。同时，我认为，康佳一定要有3~4个新的业务发展起来，让彩电业务对康佳整个集团的影响变小，再去改造它。这样，我们有了抗风险的能力和容错的空间，心态和动作才能更从容，改制才会更顺利。问：任何一个屏幕都可能成为联系用户的终端，未来智能家居业务也是康佳的发力点之一吗?周彬：以前电视卖出去，商业模式就结束了，放到现在商业模式才刚刚开始，康佳在这个业务上还能有一个长足的进步空间。目前康佳互联网业务已经有1932万的用户存量，每年仍以500万户的速度在增长。康佳自主研发的电视YIUI6.0操控系统在2017年上线，也已经完成了推送。除此之外，康佳自己也在做教育板块和医疗板块的内容，也包括购物和游戏等，而视频板块康佳做的主要是内容的聚合，这些都是现在和未来重要业务增长点和利润来源。问：前不久，康佳牵手东方资产，双方合作是否意味着康佳投控+金融的模式迈出了第一步?未来康佳在这方面将如何发力?周彬：第一，康佳将会有一系列的产业并购基金，助力康佳在一些新兴行业上的布局。和东方资产的合作，能够通过并购的形式为产业升级提供重要的支持，加速相关的产业并购，拓展新的业务线。第二，东方资产也需要脱虚入实，康佳也需要借助资源实现产融结合。除了康佳这个上市公司，康佳的新业务也可以走资本化的通道，也可以上市，投控公司可进行资本化运作。第三，东方资产是一个金融全牌照的企业，我们希望借助东方资产的融资能力来打造我们自己企业的金融业务。通过金融这个平台，结合康佳庞大的供应链体系，开展融资租赁、小额信贷等业务。第四，可以提升海外投融资能力。考虑到东方资产的境外资本运作经验，这次的合作将加速康佳的境外投融资业务发展，东方资产可以为康佳提供包括跨境服务、融资并购、资产管理、直接投资等在内的全方位跨境金融服务。问：康佳的彩电智能制造三年计划推进的进度如何?取得了什么样的效果?周彬：目前在滁州推进这个事情，投入差不多4个亿。我们这两年的研发，包括投资费用、品牌费用，都会同比大幅度增长。特别是在研发端，2017年我们的研发费用投入至少有100%以上的增长。问：康佳在地产业务上的进展如何?周彬：康佳建的科技园区今年最起码有两三个项目落地。产业地产、科技地产和物流地产这些地产业务将来也会成为康佳的支柱性业务之一。问：角色的转变让你有什么不一样的感受?周彬：其实也没有太明显的感受，但是身上的担子和责任更重了。问：你认为自己是一个保守型还是拓展型的人?周彬：肯定是拓展型的，也还算稳健，但我肯定不会是保守型的。我希望康佳拓展的步伐更快一些。展望全年，希望能向大股东、向投资者、向所有关心和支持康佳的人交出一份满意的成绩。希望今年的规模能够同比实现60%以上的增长，净利润不是一倍两倍，而是数倍的增长

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