解读贝佐斯：品牌有多好 取决于你给的自由度

许多企业经营品牌的原因往往是害怕失去害怕失去市场份额、失去货架空间、失去顾客，他们属于防守派。如果你问任何一家企业，或者某个堪称业内大咖的品牌，他们也许都能够点出某个最近五年才出现的竞争对手，而现在这个竞争对手正在蚕食他们的利润。科技的发展使进入市场比以前要容易得多;广告成本降低，零售商正寻求新的推广方案，电子商务的发展也在打造一个公平竞争的环境。传统品牌要采取什么行动才能突出重围?最好的发展战略是进攻人们往往将品牌与企业混为一谈。品牌是企业资产，但品牌不是决策者，企业才是。当企业运作良好或现代化的时候，品牌的发展才能实现一样的良好与现代化。每个人都认为他们理解品牌，尤其是企业。但当企业实际操作时才发现方案都是失败的。如今，唯一不变的就是变化。但大多数企业仍固执己见，花费宝贵的时间、资源、精力与金钱维持现状，而不是寻求改变。纽约大学教授克莱·舍基指出，有些问题的本质就是羊毛出在羊身上，对于这种问题，企业往往视而不见。面对逆境，品牌本能的反应就是守住自己的一亩三分地。虽然防守态势能使你抵挡竞争对手迎面袭来的攻击，但是它不仅不能成为你的发展战略，还会使你丢失市场份额。新的竞争者取得胜利是因为他们不受传统经商方式的束缚，更为灵活。当这些新的竞争者获得资金，企图壮大市场份额而不是获取利润的时候，竞争并没有变得更加容易或公平。快速发展的新品牌企业规模一般较小，他们定位清晰，目标客户群明确，且善于将营销与讲故事融合在他们的文化当中。传统大公司难以将故事营销融合到自身的企业文化当中，因为他们的文化就是要实现季度销售目标，达到预期数额，而不是聚焦在长期的发展。他们只知道销售目标，不再了解自我定位与目标客户。各类品牌与企业都必须致力于改善运作方式，做出有益的改变。在充满不确定性的时代，最好的发展战略就是采取进攻。对于如今的品牌，胜利不仅关乎季度业绩，而是如何成为行业的领头羊;胜利不仅是获取更多市场份额，而是如何捕捉并持续吸引市场的关注;胜利不仅是成为当前市场的第一人，而是如何成为开拓新市场的第一人。好的品牌善于将未来转化为财富。保持开放，迅速变化贝佐斯在2017年致股东信中说道：我一直提醒人们Day 1，已经持续了几十年。我在名为Day 1的亚马逊大楼内工作，当我搬离这座大楼时，这个名字也跟着我走。我花了一些时间思考这个话题。Day 2是停滞期，接踵而至是偏离正轨、一蹶不振、惨痛的业绩下滑，然后就是企业倒闭。这也就是为什么我们总是处于Day 1。可以肯定的是，这种下滑会以极其缓慢的速度进行。一家老牌的企业也许会经历数十年的Day 2，但是最终的结果还是会到来。我对这个问题很感兴趣：如何应对Day 2呢?有什么技术和战略?如何保持Day 1的活力，尤其是在大企业里面?与处在各种商业环境的公司打了20多年交道后，我总结出了成功品牌的关键特质：以客户为中心大多数成功的现代企业都致力于以顾客为中心，以人为本。他们视自己的品牌为用户体验，即，无论顾客是否仍在考虑，广告有没有奏效，品牌还是品牌。网站、应用程序、确认邮件、产品、客户支持，所有事情都在打造最佳的用户体验。贝索斯还写道：有很多方法将业务集中于一点。你可以以竞争对手为中心、以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心等等。但在我看来，到目前为止，以客户为中心是保持Day 1活力的最佳做法。为什么?以客户为中心的方法具有很多优势，但它存在一大问题：即使客户口头称很开心，服务一流，但在他们心里，他们总是会有不满。甚至连他们自己都不知道，他们总在追求更好的产品与服务，而你要取悦客户的愿望将会驱使你为他们创造更大的利益。没有客户要求亚马逊建立高级会员计划，但事实证明这是他们想要的，类似的例子我还可以举出很多。保持在Day 1的心态需要你耐心尝试、接受失败、播种护苗，并在看到客户喜悦之际时更加顽强坚定。客户至上的文化最有可能为上述过程创造发生的条件。自我意识无论哪个品牌，其渴求达到的高度都不应与消费者对其持有的实际认知相混淆。从本质上讲，产品之间本身并没有多大差异。品牌现在不仅要提供差异化的产品外观和感受，而且还要提供差异化的客户体验。这或许是品牌的最终呈现，它集合了品牌的个性以及挑选、购买和使用该品牌产品的体验。各品牌长期以来误读了近些年一直在谈的可靠性，可靠性只是在教他们怎么说，其实企业真正应该学的是如何做。品牌不是自己说是什么就是什么。品牌甚至也不是消费者认知中的样子。不管怎么说，企业是什么样的，品牌就是什么样的。品牌能有多好，取决于企业给予的自由度。混杂化与多样化创意即媒体，媒体即创意。他们之所以由不同机构操作，是广告行业的演变所至让控股公司与尽可能多的互相竞争的客户合作。现代品牌清楚，人们消费媒体的多种形式，决定了品牌自身信息要如何传递。任何现代企业及其品牌都应积极建立自己的专属数据平台以及传播与媒体渠道，并减少对现有平台或任何开放式媒体交换的依赖。如果你清楚数据的价值，那你就知道应该花多少钱来接触新消费群体，且可以挑最好的买，不管卖家是谁哪怕是Facebook、谷歌或亚马逊。相邻的可能性现代品牌和企业对相邻的可能性保持开放的态度。相邻的可能性：每一种事物都不可能单独存在，其背后都酝酿着宏大的连锁反应。史蒂文·约翰逊在其著作《伟大创意的诞生》详细探讨了这一理念 ：举例来说，尽管Airbnb一开始是一种让人们从自己的房子赚钱的方式，但这一品牌已经演变成了能够让你像当地人一样解锁各种体验。对各种可能性保持开放的态度使得Airbnb走到了今天。大多数传统品牌会害怕使自己远离现状的事物，但现代品牌总是在寻找相邻的可能性。再比如，美国剃须刀公司Dollar Shave Club(简称DSC)从来就不只是卖剃须刀的。其创始人迈克尔·杜宾一开始就想要拥有整个浴室。DSC扩张到其他产品领域是因为，从成立第一天起它就计划寻求相邻的可能性。而这正是Day 1公司的运作方式。速度同样是在这封致股东信中，贝佐斯还写道：Day 2公司可以做出高质量决策，但它们作出决策的速度太慢。为了维持Day 1公司的活力，你必须能够作出高质量的高速决策。对于初创企业来说，这可能非常容易。但对于大公司来说，这是非常大的挑战。亚马逊的资深团队决定帮助我们维持高速决策传统。在企业中，速度非常重要，而且高速决策环境也更有趣。大多数决策都应该在你掌握70%的信息时就做出。大多数时候如果等你掌握了90%的信息，同时也意味着一切都晚了。但无论采取哪种方式，你都需要拥有善于快速识别和纠正决策错误的能力。如果你擅长纠正错误，犯错的代价也远比你想象得低。而缓慢决策的代价可能更昂贵。公司越大，行动起来就越慢，表现得越落后，面临被消灭时的每一个想法都是为了自我保护。现代企业和品牌，行动、学习起来很快。他们能够很快地认清亏损，但也能很快地在成功上双倍下注。这里的关键是企业未变之前品牌不能变。但是改变也非易事，除非你的企业愿意采取改变所必须的举措，否则品牌的成功将是虚假的且很有限。你进攻时的心态跟防守时的心态是很不一样的，你会昂首阔步，抓住更多带来回报的机会，整个局面的节奏全在你的掌控之中。正如美国传奇橄榄球教练约翰·麦登的那句名言所说，你要是采取预防式防守阵，那你只会失败。品牌采取攻势而企业采取守势本身就是自相矛盾的。但是，一个授权其品牌采取攻势的企业却是能够赢得长期胜利的企业。

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