龚焱：超过90%的创始人 没有0到1的能力 魔鬼都在细节中

笔记君邀您，先思考：精益创业的逻辑框架是什么?最优的天使用户应该是多少人?拐点的判断标准是什么?过去五年，精益创业已经从非常边缘的领域慢慢变成主流。为什么精益创业会从边缘进入创业方法论的核心?这就和我们时代的背景密切相关。以往先计划再实施的方法论遇到了天花板，与时代节拍是对不上的。时代的新常态和过去相比已经发生了剧变，所以新时代的商业也出现了新的变化。这个时代的新常态，四个关键词：VUCA。VUCA的时代，V是动荡;U是不确定;C是复杂;A是模糊。今天是一个高度动荡、不确定、复杂和边界模糊的时代。竞争的边界非常模糊，BAT的边界非常模糊。顺丰和阿里的菜鸟曾经是朋友，顺丰曾是发起人之一，入股阿里菜鸟五千万，占1%的股权，是非常紧密的同盟，但是一夜之间就可能变成对手。今天你也很难划出BAT的边界在哪里。VUCA的时代给我们带来一个新的命题，怎么把握变与不变?两种基本的策略，变量思维捕捉变化。但很多时候抓取的变量是徒劳的。大家往往会被谷歌的人性化办公场景和免费午餐、大厨吸引。很多人也想把这种形式搬回来，最终效果为什么不如人意?你搬回来的是肤浅的变量。这个变量背后的底层逻辑到底是什么?硅谷、谷歌不是因为这些东西成功的。我们经常说，逻辑上最基本的错误叫因果倒置，你没有看到变量背后底层的常量。变量思维和常量思维是两套完全不同的逻辑，一套是去寻找那些变化的东西，一套是去寻找那些相对固定的变量。常量思维是指我们往往会试图捕捉商业模式更迭和变化背后的底层变量。一种停留在商业模式本身，而另外一种试图捕捉商业模式变化背后底层的逻辑。一、创业的本质创业的本质用四个字概括就是价值创造。而价值创造的空间取决于两个基本变量：识别用户痛点。提供解决方案。最终价值空间的大小，由长方形的两条边决定。一条边是解决方案覆盖的受众多少，就是所谓的用户基数;另一条边是对单个用户能提供的价值大小。最终你所创造的价值就是由这个长方形的面积决定的。案例：全球第一代血糖仪对于没有胰岛素产出功能的一型糖尿病患者，用户痛点包括：血糖会突变，所以要测很多次;测试麻烦，要等待，出差还要带着测试仪器;不能连续采样，比如睡觉。但睡着时血糖依然会发生突变，血糖过高会发生并发症，过低会昏迷，有生命危险;德康医疗设计的解决方案：1头发丝粗细的传感器，可以植入皮肤表层;传感器的信号转换成为电信号，通过附带信号发送器，每五分钟形成一个点，每天形成一条曲线;当数值超出提前设定的曲线之外，会向多达五个人报警。这个解决方案是和痛点高度吻合的，可以做到时时监控。但我们需要强调：同一个痛点可以有不同解决方案，同一方案可以有不同的盈利模式设计。这个案例的盈利模式如何设计?互动：用一次给一次钱;保险公司支付费用;数据卖给保险公司和医疗公司;免费送，靠服务赚钱;卖药赚钱，上下游供应链;需要用药时直接给药。中国创业者BP(商业计划书)收上来，一定有三个关键词出现:免费、大数据、平台。没出现的反而项目值得看一看。血糖仪实现的盈利模式：1.硬件收费1000美金;2.易耗品。传感器类似隐形眼镜，每周要换一根，75美金。在这家公司数据上，耗材营收占了整体营收三分之二以上。这是典型的吊钩模式，学术上叫做剃须刀模式，是由吉列公司首先提出的。刀架可以不赚钱甚至赔钱，但刀片持续产生利润;3.解决治疗问题：用带有自动胰岛素注射帽的微泵实现超过正常数值的胰岛素持续注射;4.数据价值：对保险和医药公司的价值，这方面在2018年就能看到。在设计解决方案和盈利模式时，要突破原有的边界。当解决方案和痛点高度吻合时，可以给用户和企业自身获取巨大的价值。从赚钱的角度说，这家公司不太赚钱，去年营收大概5亿美元，但从股价和估值上看是一家百亿美元的公司，所以它的PS值(市销率)在不怎么赚钱时已经有差不多20倍。而且目前这家公司已经把目标锁定在患有一型糖尿病的儿童，这样的吊钩模式可能将发挥50年的现金流影响力。另一方面，我们要看到，你所识别的解决方案和痛点可能是是伪痛点和伪解决方案。你所想象的痛点，永远也不会是完全百分之百真实的痛点，你所想象的有效解决方案也永远不会是完全百分百真实有效的解决方案。你所认知的世界不是世界的本身。人们永远无法掌握世界的真相，只能逼近真相。案例：Theranos新血检方案2015年，被誉为血检女神的伊丽莎白·福尔摩斯在斯坦福辍学之后创办的Theranos提出了新的血检方案。他们发现的血检痛点。血检费用昂贵，抽血多，等待时间长。解决方案就是，只抽一滴指尖血就能出几百项检测结果。这个解决方案是对血检界的一次颠覆。项目前后融资7.5亿美金，董事会非常豪华。项目的痛点是真实的，但是解决方案出了问题。解决方案应用的背后是爱迪生这个机器。第一个问题还小，就是样检测结果和传统检测结果对不上，有误差;第二个是大问题，是有媒体卧底发现，很大程度检测结果是以很低价格从用户拿到，再以高价格转包出去。这样每做一单都是亏钱，而且亏得很厉害，是典型的2VC模式。这个事情败露后，福布斯对她的估值已经降到了0。总结上面的案例，对创业者来说，想象中的用户痛点和解决方案永远是主观的，与客观实际永远存在巨大鸿沟。主观和客观，自我和无我之间自始至终会有一个巨大的差异。精益创业就是通过不断的迭代和验证，尽量缩小这种差距。大卫·科波菲尔说：我们每个人认识的世界并不是世界的本身，每个人都在试图构筑自己的认知世界，都是自己认知世界的囚徒，每个人都被困在自己的认知世界中。本质上我们是多么的相像。二、创业思维的演进硅谷的思维模式是天才人物加天才设想，然后在资源跟进之后封闭开发，最后在某个点推出产品或者服务。火箭发射式思维模式，用中文形容就是大干快上。1.火箭发射模式的典型代表：WebvanWebvan ，网络大巴，是一家1996年创办的生鲜电商O2O。当时他们的仓储系统花了4000万美金，软件自己开发，由350个软件工程师，前后干了三年。创始人是MIT数学专业的，用算法以最短路进行货品出仓配货，中心辐射型仓储物流基地，配送当场可以退货，可以说项目的很多解决方案即时放在今天，也不算太落后。但从商业角度衡量仓储系统最关键的指标是订单量SKU(Stock Keeping Unit：库存量单位)和客单价。当时测算的结果是，整个仓储系统和配送系统，如果有足够的效率，产能和利润率盈亏平衡是42.5%，这样最终能达到10%的净利润率。这对当时美国零售业是相当高的数字。美国零售平均净利润只有1点多。但理想丰满，现实很残酷。项目建第一个仓库花了4000万美元，封闭开发3年以后才终于有了第一笔订单。拿到订单同时已经成为超级独角兽，但总营收只有400万美金，还没有传统生鲜一家店的营收高。拿到融资后，项目开始通过与世界最大的仓库承包商签订合约的形式，在全美开设26个仓库复制商业模式。而从2099-2001年7月，26个仓都没有达到盈亏平衡点。开业三个季度，已经做到全周不休息，但产能利用率依然低于30%。这就意味着，以天为代价的亏损。42.5%和30%就像巨大鼓风机，每天都在烧钱。苦苦支撑两年，烧掉12亿美元后宣告破产。有人统计，他们平均每接一个单，烧掉130美元。这个项目的失败也引发了美国和硅谷对GBF模式的反思。导致了美国风投界整整十年，不敢再碰这个行业。今天中美在这个领域差距不大，也与这家公司有关，资本很难再给美国生鲜电商给予大力的关注。从失败中获得的负反馈也会有问题。投资了Webvan的红杉资本教父级人物，麦克·莫里斯(Michael moritz)在最近一次采访中谈到这次人生中最大的投资失败时说：我们犯下了零售的头等错误，在一级市场尚未取得成功之前仓促向新的领域扩张，而且扩张范围不止一个区域。当我们向其他地区扩张时，旧金山湾区却一直在遭受惨败。再来看看项目的创始人怎么说。他是屡战屡败，屡败屡战，硅谷容忍失败的典型代表。三次创业可以说理念都很超前，但学数学出身，过于迷恋系统和完美的计划，底层方法论是有缺陷的。当十几年后，有人问他Webvan失败的教训时，他说：第一我不认为我做错了什么，第二做企业就像发射火箭，不能升空再去添加燃料。换句话说，他就认为创业就要完美的计划、决策和实施。在按下火箭发射按钮时会出现三种情况：升空成功;升空爆炸;没反应。在创业领域，70%以上项目是第三种。抛到市场里一点反应没有。如果有骂你的人，你还有改进的机会，连吐槽的人都没有，最终的改进机会都没有。火箭发射式模式，有两个核心前提：自我为中心的创业天才人物加天才设想;创业环境高度可控，创业参数相对有限，未来的路径是可以清晰预判的。火箭发射式可以对标体育比赛，此岸彼岸都是确定的，不是创业的真实场景。正因为火箭发射式模式的失败，硅谷在5年前开始推出精益创业运动。底层不是简单方法论，而是思维模式和思维逻辑的改变。不以确定性为前提，而是以不确定为前提;不以科学预测为前提，而是以科学试错为前提;不以掌握真相为前提，而是以逼近真相作为前提。因此，精益创业的两个基本假设，本质上对创业来说都是未知的。创业者不知道用户真正的痛点和解决方案是什么。从创业的此岸到彼岸，预想中彼岸的点和最后不断调整到达的点根本就不是同一点。2.精益创业在五个方面和火箭发射式创业不同：用户导向行动原则试错原则聚焦原则迭代原则精益创业与贝叶斯定理贝叶斯定理是一个条件概率，不只是数学定理，有哲学含义。贝叶斯定理认为世界是可知的，但永远没有人能100%掌握真相。而认知世界的方法就是通过迭代和模拟，通过测试收集数据逼近真相。在定理中，有一条非常重要就是贝叶斯定理的收敛性。出发点、认知完全不同的认知主体，通过不断收集信息和迭代，最后认知会趋同如果从精益创业角度，怎么做生鲜电商?我认为生鲜电商是非常艰难的领域，是电商领域皇冠上的明珠，哥德巴赫猜想。只见到钱进去，看不到钱出来。生鲜电商难做的原因是线下生鲜连锁已经把效率发挥到了极致。我们看一组美国统计的数字：大概需要600万美元的投入，每周大概45万美元的销售额，每六到七年需要翻新一次，每次翻新的成本要占初始投入的一半。运营到位的情况下，净利润1%。而美国生鲜交易98%发生在线下。那如何测试生鲜电商模式是否可行呢?这里介绍一个工具叫做：PMF，产品和市场吻合度测试。一个有确定解的方程式是只有一个未知数的。所以测试的关键就是把变量、未知数最小化。在市场端最小化就是限定用户类型，限制地域在单个小区。我们来看Amazon Fresh是怎么做的。Amazon做测试，就选择了西雅图的富人区做测试，先把不需要的用户过滤掉。西雅图是亚马逊大本营，做了五年，然后在洛杉矶三年，2015年开始快速复制。测了8年以后才进入快速复制期，到现在还没有赚钱。亚马逊的服务，需要交纳299美金的年费。交费会形成黏性，过滤掉了价格敏感的用户。国内有个生鲜项目，选择在家乐福引流。但线下超市吸引最多的是大妈群体，用户对价格极度敏感，只要有活动，一抢而空，且对时间极度不敏感。亚马逊2007年的测试模式：SKU :

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