揭秘中国企业国际化背后的真相！

央视财经（《对话》闻聪）在快速迭代的经济环境中，企业国际化的商战背后是怎样的真相？企业到底该何去何从？走出去到底应该用何种战略？《对话》3月10日21:50为您揭秘应对国际化商战背后的高招！据英国《金融时报》2016年2月24日报道，美国农业部长汤姆·维尔萨克(Tom Vilsack)对中国化工(ChemChina)以440亿美元收购瑞士种子与化工集团先正达(Syngenta)的交易表示关切，称自己担心这笔交易可能会影响中国政府对美国产转基因生物的审批、以及全球粮食安全。由于先正达在美国的种子和化肥市场占有很大份额，因此这笔交易正受到华盛顿方面的密切关注，并且需要自愿接受国家安全方面的审查。在英国《金融时报》2月24日的另一篇报道中，中国政府控股的一家高科技集团终止了成为美国数据存储集团——西部数据(Western Digital)最大股东的38亿美元投资计划。此前美国当局指明要调查这笔投资。报道称，清华紫光(Tsinghua Unigroup)是中国在芯片制造领域境外收购最雄心勃勃的集团。“昨天，该集团的一个部门表示，将放弃去年9月达成的一宗交易，按照协议该集团原本会收购约15%的股份。“2012年9月28日，美国总统奥巴马以涉嫌威胁国家安全为由，签署总统令叫停三一集团关联公司美国罗尔斯公司（Ralls）在俄勒冈州投资的风电项目。随后三一方面向美国哥伦比亚地方法院递交诉状，认为奥巴马此举违宪，并将奥巴马和美国外资委员会（CFIUS）列为共同被告。美国正式宣布制裁中兴我商务部回应：坚决反对2016年3月8日凌晨，美国商务部正式对我国的中兴通讯做出制裁，宣布以违反美国出口管制法规为由将中兴通讯公司等中国企业列入“实体清单”，也就是采取限制出口措施。随后，中国商务部第一时间回应，表示强烈不满和坚决反对。这样局面出现之际，中国企业正以史上最快节奏在境外发起大规模收购——尽管有关它们能否完成交易的担忧挥之不去。根据美国财政部2016年2月18日公布的新数据，近几年美国以国家安全理由审核的外国投资案件数量一直在增加，来自中国的投资成了审查的头号目标。可见中国企业全球化的道路没那么简单，遭遇各样壁垒。那么，在快速迭代的经济环境中，中国企业国际化背后的真相到底是什么？企业到底该何去何从？走出去到底应该用何种战略？《对话》3月10日21:50为您揭秘应对国际化商战背后的高招！1、高招一：收购软实力企业风险少！【通领科技集团有限公司董事长兼总裁陈伍胜】：收购软实力的企业比较重要，我们蓄积国际化更需要品牌渠道，有很多品牌不是一天、两天能够一蹴而就的，是经过几十年的沉淀，成为消费者的一种记忆，才会成为一个品牌，所以我们去收购这些渠道和品牌，相对而言它的风险就会少得多。另外，给我国的政府建议，美国外国贸易委员会、安全经济唯一会、国际贸易委员会等等的委员会很多，它这些委员会比部级都要大的。当时我们受到了连环的诉讼，商务部也出面，给我们在美国的商务部，就是在纽约谈的不公平待遇，所以我们国家也需要成立一个中国企业国际化走出去的保护的委员会，我们一定要有一个专门的部门来接受它的投诉，保护中国企业在海外的合法利益。2、高招二：做好预期、定好战略目标！【商务部国际贸易经济合作研究院跨国经营研究部主任邢厚媛】： 在新的起点上，中国企业要想更好地去参与全球化，应该有自己明确的战略和目标，这一点非常重要，而早期很多企业因为没有这样明确的战略和目标，所以就会迷失自己。当遇到困难，就会退缩回来。还有一点，我觉得无论是做制造的企业也好，还是做数据的企业，还是做其他行业的企业，其实应该选择对自己更为有力的，难易程度自己能够承受的一个切入点，就是市场。到底是选择从美国进入，还是从欧洲进入，或者是在东南亚，或者在其他地方进入，这个切入点选择得对与不对，也会意味着你未来的国际化道路是不是平坦。3、高招三：有困难求助中国政府的海外机构！【新西兰蓝河集团董事局主席陈远荣】：遇到问题时可以求助中国政府的海外机构。当时我就求助中国驻新西兰使馆大使、参赞。求助大使馆帮助我联络中央政府、地方政府，甚至议员，跟他们当面沟通、交流，把我们的想法告诉他们，大使馆帮助他联络了新西兰当地政府和医院，通过沟通，成功的解决了问题，顺利的让企业完成了正常的运转。4、高招四：去发达国家地区投资！【摩根大通董事总经理，北亚兼并收购部联席主管连涟】：地域上来说，我们对大部分自己的客户还是建议选择去发达的国家和地区进行投资，包括美国、欧洲以及澳大利亚、新西兰等等。主要是因为进入一个法律环境比较完善，政治和经济环境比较稳定的一个环境，能够有利于企业集中精力在经营上面。在2015年，以美国企业为并购对象的全世界并购交易总额已经达到了4600亿美金以上，以欧洲企业为目标的并购交易金额已经达到了3600亿美金以上，这些金额都已经远远超出了金融危机前的水平，创造了历史的新高，这也说明我们其实不仅是中国的客户，我们在世界的各地的客户其实都长期看好美国赢得法等等主要的欧洲经济体的长期发展。普遍意义上中国企业的全球化，缘起于上世纪 80 年代，发轫于国际贸易，成长于代工出口。其后随着中国经济实力的不断增强，中国企业全球化的乐章也不断变奏：有人“借船出海”寻求品牌和技术，有人“假途灭虢”获取网络和渠道，有人主动出击集中投入重点市场，有人平抑风险跨区域配置资产。一方水土，一番环境，中国企业“走出去”将面临的法律和政治、金融、税收、知识产权等多方面的风险与挑战。看看已经在国际化的企业都在用哪些战略？1、以美国人听得懂的方式去沟通【中兴：“全球化成功来自本地化行动”】最重要的是做好“两个沟通”：一个沟通是和美国的主流社会、目标客户的，要以美国人听得懂的方式去沟通，这是非常重要的；第二个沟通是公司内部的沟通，理解公司全球化的战略与要求，同时跟总部做好沟通，保证总部了解美国市场的进展与需求，从而保证资源投入与支持。中兴也一直在告诉美国社会，中兴在全球的成功，也是大部分美国企业的成功。过去三年左右的时间里，中兴向美国公司支付了超过160亿美金的资金，这些资金用来购买技术许可、芯片，与美国很多高科技公司都进行了合作。中兴在美国的成绩来自中国的集成与制造、美国的元件供应，这是双赢的局面，这也是他相信中兴会在美国得到支持的一个重要原因。2、选什么，不选什么很重要【复兴：收购对象：选什么，不选什么】首先，不选便宜的企业，必须选分支行业的龙头企业。第二，要买那些有意愿进入中国的公司。第三，要找到通过投资者的帮助、可以让它短期内在中国实现增长的企业。如果在全球第一大的市场寻求到高的增长，就可以替代它在欧美损失掉的。对于这些项目的选择范围，复星有个看似简单的量化标准，即“人口比例论”：中国人口占世界人口的22%，那么某个行业或企业在中国的市场份额就应该占到22%，甚至会占到30%到40%，所有没达到这个比例的行业或企业都可进入筛选范围。以ST.JOHN公司为例，目前中国市场的销售份额只占全球的4%-5%，复星收购它的目的就是想让它的份额增长到22%。3、思路全球化，行动本土化【海尔：思路全球化，行动本土化】为深入执行国际化战略，海尔在不少国家实行本土化战略。包括直接在海外建立生产基地、设计中心、贸易公司以及研发中心等。形成设计、生产、销售三位一体的经营组合，以便更好的了解市场并作出反应。洛杉机有"海尔设计中心"，纽约有"海尔美国贸易公司"，南卡罗莱纳州有"海尔生产中心"，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。4、“走出去”的路径：产业链配套【福耀：“走出去”的路径：产业链配套】福耀接连挺进俄罗斯、美国，都有典型的路径特征——产业链配套。“制造业企业‘走出去’，在一个陌生的市场环境中，缺少产业链上下游的支撑，从零做起，是非常艰难的。”曹德旺说。5、全球资源形成“中国智造”核心竞争力【联想：全球资源形成“中国智造”核心竞争力】“这是一个资源全球配置的时代。我们并购时看重的是对象的能力、人才，所以并购后不但不会简单地对并购业务的核心能力进行裁撤或搬家，反而会大大强化，充分利用。”杨元庆在中美企业家圆桌座谈上说。“联想收购IBM个人电脑业务后的第一台PC就是IBM做的，使PC方面的知识产权实现了‘通吃’。收购摩托罗拉也是同样，我们拥有了手机的一些专利。”戴京彤说，很多行业的原始专利通过并购就可为我所用，这是非常重要的。“这也是中国企业国际化的必由之路。”6、通过老区密集布点加新区拓展【新希望：通过老区密集布点加新区拓展】未来新希望海外发展战略是通过老区密集布点加新区拓展的方式扩大市场区域；通过产业链消化产能及捆绑方式促进销售，拓宽渠道、增加市场占有率。两条腿走路，新区变老区，再带动新区滚动向前发展。在区域选择上是通过先迈步东南亚，再辐射全球实现国际化进程。主要依据是：东南亚国家毗邻中国，有区位优势；东南亚国家的生活习惯与中国比较相近；东南亚国家多数比中国的经济水平稍低，但在东南亚国家，尤其是越南、菲律宾等发展中国家的市场环境、经济基础和发展水平与我国有可比性，中国企业在当地发展具有比较优势；新希望在资金、技术、管理方面已经形成了相对优势。7、立足中国，接轨国际【阿里：立足中国，接轨国际】马云：“阿里的国际化分了几步，首先立足中国，未来中国肯定成为全球最大的消费市场。把国外的货物带进中国，其实也是国际化的过程，让国际货物跟中国本地的消费者产生连接，跟本地的市场发生关系，就是国际化的一步。另外，中国有大量的生产企业，他们生产很多产品，这些产品需要卖到海外去，最早的时候外贸是B2B模式的出口，未来可能是B2C和C2C出口。现在阿里做的事情可以看得到这个增长已经非常大，今天B2C和C2C大量需求来源于发展中国家和不发达地区。”8、要学会战斗，还要学会战略【三一：不但要学会战斗，还要学会战略】向文波：我们不但要会战斗，并且更重要的事情，还要有战略。什么时候该打，什么时候该收手，这个很重要。小结：对于中国企业来说，要在全球范围内，建立一整套一致性的全球运营管理体系，委实不易。但其中的挑战，不是全球化运营的复杂性带来的，恰恰相反，在一个区域发展极度不均衡的中国市场成长起来，正好赋予了中国企业驾驭多层次复杂市场的能力。中国企业在全球化中面对的挑战是企业发展太快，还未有足够时间建立起标准化的管理体系，就已然需要根据地区和国别市场去实现差异化运营的局面。也许，“中国企业国际化应该用国际化的思维和国际化的方法，来处理在国际化过程中间所面临的各种问题，尤其在美国，中国企业应该大胆拿起法律的武器，维护自身的权益。”

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