洋码头CEO曾碧波:跨境电商要梳理上游供应链
作者：admin 发表时间：2017-03-26 浏览：218 海淘人物
2014年跨境电商突然成为创投界的台风口。要不要烧钱打价格战?要打。但如果上游的供应链没有梳理完，打是没用的。
洋码头创始人兼CEO曾碧波简介：
曾碧波早年就读于上海交大少年班，毕业后加入易趣。2009年创建国内用户代购海外商品的电商平台--洋码头。曾碧波认为，做跨境电商必须先建物流，交易平台可先做C2C再切入B2C。在最初的几年，进口政策限制导致洋码头并不被资本市场看好，直接2014年跨境电商突然成为创投界的台风口，洋码头借过往经验跻身该领域的第一阵营。2015年1月，洋码头宣布完成了1亿美元的B轮融资。
《财经天下》周刊=EW
曾碧波=ZBB
EW：创业时为什么先在硅谷建仓库?
ZBB：我在美国读书和工作的时候，就已经在研究跨境贸易了。回来创业后，发现整个供应链瓶颈非常大，国内严重依赖于传统的B2B的贸易，B2C直邮直销直购的体系基本上是空白的。解决这个瓶颈的办法就是建物流。
当初创业时，我的商业计划书写得很清楚，先建物流再做电商。物流不靠谱，趁早关门。我拿到第一笔天使投资，做的第一件事就是建物流。在硅谷建仓库，是因为硅谷朋友很多，我们没那么多钱建一个很大的仓库，就让朋友用他家的车库帮我收货。当你没钱、缺资源的时候，会逼你使用最低的成本去实现最好的结果。
我用了人家车库，但真不想再麻烦他本人更多事情，美国的人力成本很高，客户体验又要有保障，所以我们花了一个月时间，开发了一个签收出货系统。出发点很简单——确保我的朋友没有受到很大干扰，同时我的客户体验又很好。从那天开始，我们的成本就控制得非常好。
我认为电商讲求的就是供应链效率的优化，流通效率的优化。如果不做物流，就没有办法做流通效率优化。物流还分自营和平台，自营是为自家玩的，平台是为别人玩的。我做的是平台，本身对物流的考虑也是平台。当一个产业链流通效率有问题的时候，一定和物流有关系。电商物流成本占客单价5%~20%是比较理想的。我们创业之前，物流成本可能占50%，那怎么做。所以我自己觉得要把物流建起来，不把这个瓶颈打破肯定不创业。
这样做了一年，到2011年6月份，物流做得很好了，在中国通关也很合法，我觉得这个项目靠谱，所以决定把电商平台也做起来。电商也是分阶段的，先做C2C再做B2C。洋码头刚上线的时候是社区，是一个论坛，中国海淘最早的一批攻略全是我们写的。
EW：你们在海外建仓有什么经验?
ZBB：海外仓分两种，集散和仓储。我们海外仓10个，美国4个，欧洲3个，澳洲2个，日本1个。在国内，杭州、广州我们建了保税仓。
仓库选址不像零售，零售选址很关键，仓储要么在机场边上，要么在海港边上，没什么区别，主要是和当地政府打交道更难一点。但海外的人工成本高，不像国内。国内都是劳动力密集型仓储物流模式，这种模式放在国外就废了。同样一个打包的费用，在国内要3元，国外可能就要3美元。所以，我们一开始就按照硅谷的车库精神来做，用最少的人用最好的系统提高效率。
EW：你们最早是怎么做社区的?
ZBB：我们是2011年开始做社区的，先在55BBS、篱笆网找最早期的海淘用户，来分享海淘的攻略，在论坛和QQ群里面沉淀了第一批客户。在2012年底到2013年初，我们决定做移动互联网，当时就感觉到移动端的颠覆很厉害，PC端可能已经不是机会了。2013年8月，我们推出扫货神器App的第一版测试，我亲自到海外做扫货直播，效果很好。创业的人知道，找到爆点了就要持续投资。
EW：为什么先做C2C再做B2C?
ZBB：C2C会给很多的市场反馈，包括卖家、买家、产品选品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供应链一定是碎片的。今天洋码头赢得的行业地位，不是靠业务量做得多牛逼，是因为我们有非常多的经验积累，我相信所有我们的竞争对手都得感谢这一点，我们为这个行业建立了一些经验积累。
为什么不先做B2C，是因为当时国内的需求还不明显不确定，做B2C需要对应比较重的刚需市场。2013年6月份，天猫国际准备上线，它和我们合作，因为天猫有流量，我有海外的产业链和供应链。借着天猫国际的这个合作，我们开始做B2C。天猫国际这个频道的第一家店就是洋码头，基本上当时这个平台上来自美国所有的刚需产品的供应链几乎全是我们在做。
EW：买手问题怎么去解决?
ZBB：我们在国外都有团队去负责培养、招募、宣传。国外有很多亚裔人、华人很需要有一个平台帮他做中国的生意。还是那句话，门槛要非常的低--装个App马上可以开始赚钱。
EW：创业时想过公司做多大吗?
ZBB：我创业的时候没想过公司做多大，当时想的是，这个公司做到后面可能会被别人买了，可能会变成一个工具，可能会变成一个社区，可能会变成一个物流公司。但真没想做多大，也没想过估值多少，只是一门心思地做了。
EW：你提到过，最初投资人并不看好洋码头?
ZBB：我们起步太早。创业时机很重要，不是所有人都能坚持那么久的。基本上，你只能靠自己，我们从2009年寂寞到2013年，将近三四年的时间，没有投资人知道我们。我们只能自己和自己玩，节奏慢得很，早上10点上班，下午6点回家，周末该干嘛干嘛。现在呢，天天加班，时间根本不够用。
太早就会遇到两个问题。首先，政府的政策很长时间都是不确定的。新形态的商业模式、贸易模式，政府也不知道如何处理这个新市场。当政府负面地看待这个市场的时候，我们基本上是拿不到投资的。其次，这个行业太稚嫩--行业要上游没上游、要消费者没消费者、要物流没物流。
EW：那时候有压力吗?
ZBB：创业如果来太早了，其实没的选择。从旁观者来看，不要这么早，比如以后我做投资人，我可能会告诉创业者“你来得太早了”。但我已经是戏中人了，我只能坚持。
EW：中间就没想过转型?硅谷的创业者似乎就特别善于转型。
ZBB：硅谷的创业人确实善于转型，看不懂就放弃。还好，我是今天才发现我做得太早了，当时我不觉得是太早。我一直相信，跨境电商是迟早要发生的事。过去我们已经看到很多的变化，包括电商颠覆传统零售，出口电商颠覆出口贸易。我相信进口电商一定改变中国进口的贸易，因为很多数字在增加，核心的瓶颈我们已经突破了。
洋码头创始人兼CEO曾碧波简介：
曾碧波早年就读于上海交大少年班，毕业后加入易趣。2009年创建国内用户代购海外商品的电商平台--洋码头。曾碧波认为，做跨境电商必须先建物流，交易平台可先做C2C再切入B2C。在最初的几年，进口政策限制导致洋码头并不被资本市场看好，直接2014年跨境电商突然成为创投界的台风口，洋码头借过往经验跻身该领域的第一阵营。2015年1月，洋码头宣布完成了1亿美元的B轮融资。
《财经天下》周刊=EW
曾碧波=ZBB
EW：创业时为什么先在硅谷建仓库?
ZBB：我在美国读书和工作的时候，就已经在研究跨境贸易了。回来创业后，发现整个供应链瓶颈非常大，国内严重依赖于传统的B2B的贸易，B2C直邮直销直购的体系基本上是空白的。解决这个瓶颈的办法就是建物流。
当初创业时，我的商业计划书写得很清楚，先建物流再做电商。物流不靠谱，趁早关门。我拿到第一笔天使投资，做的第一件事就是建物流。在硅谷建仓库，是因为硅谷朋友很多，我们没那么多钱建一个很大的仓库，就让朋友用他家的车库帮我收货。当你没钱、缺资源的时候，会逼你使用最低的成本去实现最好的结果。
我用了人家车库，但真不想再麻烦他本人更多事情，美国的人力成本很高，客户体验又要有保障，所以我们花了一个月时间，开发了一个签收出货系统。出发点很简单——确保我的朋友没有受到很大干扰，同时我的客户体验又很好。从那天开始，我们的成本就控制得非常好。
我认为电商讲求的就是供应链效率的优化，流通效率的优化。如果不做物流，就没有办法做流通效率优化。物流还分自营和平台，自营是为自家玩的，平台是为别人玩的。我做的是平台，本身对物流的考虑也是平台。当一个产业链流通效率有问题的时候，一定和物流有关系。电商物流成本占客单价5%~20%是比较理想的。我们创业之前，物流成本可能占50%，那怎么做。所以我自己觉得要把物流建起来，不把这个瓶颈打破肯定不创业。
这样做了一年，到2011年6月份，物流做得很好了，在中国通关也很合法，我觉得这个项目靠谱，所以决定把电商平台也做起来。电商也是分阶段的，先做C2C再做B2C。洋码头刚上线的时候是社区，是一个论坛，中国海淘最早的一批攻略全是我们写的。
EW：你们在海外建仓有什么经验?
ZBB：海外仓分两种，集散和仓储。我们海外仓10个，美国4个，欧洲3个，澳洲2个，日本1个。在国内，杭州、广州我们建了保税仓。
仓库选址不像零售，零售选址很关键，仓储要么在机场边上，要么在海港边上，没什么区别，主要是和当地政府打交道更难一点。但海外的人工成本高，不像国内。国内都是劳动力密集型仓储物流模式，这种模式放在国外就废了。同样一个打包的费用，在国内要3元，国外可能就要3美元。所以，我们一开始就按照硅谷的车库精神来做，用最少的人用最好的系统提高效率。
EW：你们最早是怎么做社区的?
ZBB：我们是2011年开始做社区的，先在55BBS、篱笆网找最早期的海淘用户，来分享海淘的攻略，在论坛和QQ群里面沉淀了第一批客户。在2012年底到2013年初，我们决定做移动互联网，当时就感觉到移动端的颠覆很厉害，PC端可能已经不是机会了。2013年8月，我们推出扫货神器App的第一版测试，我亲自到海外做扫货直播，效果很好。创业的人知道，找到爆点了就要持续投资。
EW：为什么先做C2C再做B2C?
ZBB：C2C会给很多的市场反馈，包括卖家、买家、产品选品需求和物流的要求。能把C2C做好的，供应链一定是碎片的。今天洋码头赢得的行业地位，不是靠业务量做得多牛逼，是因为我们有非常多的经验积累，我相信所有我们的竞争对手都得感谢这一点，我们为这个行业建立了一些经验积累。
为什么不先做B2C，是因为当时国内的需求还不明显不确定，做B2C需要对应比较重的刚需市场。2013年6月份，天猫国际准备上线，它和我们合作，因为天猫有流量，我有海外的产业链和供应链。借着天猫国际的这个合作，我们开始做B2C。天猫国际这个频道的第一家店就是洋码头，基本上当时这个平台上来自美国所有的刚需产品的供应链几乎全是我们在做。
EW：买手问题怎么去解决?
ZBB：我们在国外都有团队去负责培养、招募、宣传。国外有很多亚裔人、华人很需要有一个平台帮他做中国的生意。还是那句话，门槛要非常的低--装个App马上可以开始赚钱。
EW：创业时想过公司做多大吗?
ZBB：我创业的时候没想过公司做多大，当时想的是，这个公司做到后面可能会被别人买了，可能会变成一个工具，可能会变成一个社区，可能会变成一个物流公司。但真没想做多大，也没想过估值多少，只是一门心思地做了。
EW：你提到过，最初投资人并不看好洋码头?
ZBB：我们起步太早。创业时机很重要，不是所有人都能坚持那么久的。基本上，你只能靠自己，我们从2009年寂寞到2013年，将近三四年的时间，没有投资人知道我们。我们只能自己和自己玩，节奏慢得很，早上10点上班，下午6点回家，周末该干嘛干嘛。现在呢，天天加班，时间根本不够用。
太早就会遇到两个问题。首先，政府的政策很长时间都是不确定的。新形态的商业模式、贸易模式，政府也不知道如何处理这个新市场。当政府负面地看待这个市场的时候，我们基本上是拿不到投资的。其次，这个行业太稚嫩--行业要上游没上游、要消费者没消费者、要物流没物流。
EW：那时候有压力吗?
ZBB：创业如果来太早了，其实没的选择。从旁观者来看，不要这么早，比如以后我做投资人，我可能会告诉创业者“你来得太早了”。但我已经是戏中人了，我只能坚持。
EW：中间就没想过转型?硅谷的创业者似乎就特别善于转型。
ZBB：硅谷的创业人确实善于转型，看不懂就放弃。还好，我是今天才发现我做得太早了，当时我不觉得是太早。我一直相信，跨境电商是迟早要发生的事。过去我们已经看到很多的变化，包括电商颠覆传统零售，出口电商颠覆出口贸易。我相信进口电商一定改变中国进口的贸易，因为很多数字在增加，核心的瓶颈我们已经突破了。
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