分析：做好跨境电商的5大核心要素

Mark点评：周宁教父不愧是跨境电商骨灰级的大师，虽然他号称他的演讲是讲跨境电商与传统制造业的结合，但我看了这篇文章三遍之后，感觉他在忽悠，也许这是他的演讲技巧，哈哈！但这一点都不影响他分享的全部是干货，而且干得掉渣。我认真分析后，发现他讲的全是做好跨境电商的核心要素，根本不是简简单单的与传统制造业结合，其中包含：1、做好跨境电商必须回归深刻理解商业本质。2、跨境电商的定价权之柄在与高品质服务。3、跨境电商应回归到商业运作的逻辑上来，市场研究、产品规划、定量预算、销售运营、供应链强管理、人才培养。4、跨境电商的本质是零售，必须掌握零售业的客观规律。5、做跨境电商依然必须掌握产品、价格、推广、渠道。周总用另外的词语进行了阐述。如：我们觉得做电商核心三个要素，产品供应链、IT运营和营销。不要妄图在中国以外的国家建一个渠道，而是用渠道。要有足够的加价空间，你有足够的加价率也不一定能赚钱，要控制运营费用。怎么控制运营费用?专业性，因为涉及十几个环节，每个环节浪费2%，运营费就控制不了。。今天跟大家分享的主题还是想讲跨境电商怎么和传统制造业结合，我自己做过15年的IT、10年的跨境电商，中间死过两次，最近一次快死掉是2012年，我们从400、500人的团队砍掉70、80人，今天分享的很多不是我在行业做对的事，更多是做错的事。我觉得成功其实不可以复制，大家可以学习和分享更多是失败的教训。我提醒各位创业者，少参加会，这个行业会太多，赚钱的时候都没有人开会，都在赚钱，在开会的时候，离红海就不远了。参加会就参加鹰熊汇就够了，因为我都来。跨境电商这两年热是有它自己深层的原因，跨境电商比起淘宝、京东这些传统电商，它是做增量。马云是很有成就的人，但是往往这种牛叉的人说话都不全面，淘宝解决一千万人就业，淘宝是先让一千万人失业然后再解决就业。这是以牺牲线下零售业为代价的，国内电商如果再往下蓬勃发展，最后的结果是线下零售业全部死光，国家任何产业是解决产业和税收。跨境电商，特别是出口为代表的跨境电商核心是做增量，增量对国家来说是有价值的。跨境电商到底是什么?5、6年前我搞不清楚，我们觉得就是在网上开店。这几年我们越来越明白，跨境电商根本不是新玩意儿，根本就是传统进出口贸易互联网化。今天再进入这个行业不去研究和理解传统进出口贸易，你做好就出鬼。跨境电商有机会，因为我们以前的外贸制造业我们赚的是人口红利，我们的制造业劳动力成本非常低，今天产业工人的人口红利不存在了，今天还有服务业人才的红利，因为跨境电商需要大量服务业人才，从营销、推广、产品、QC、仓储、物流、IT，今天在中国做跨境电商还是有服务业人才的红利。我们看一些具体的例子，我今天认为跨境电商，我希望做跨境电商不是卖库存，不是卖货，不是把很多市场上卖不出去的陈年旧货卖出去，这不是跨境电商的主流，这对我们树立大国形象没有帮助，跨境电商应该帮中国制造业有定价权。跨境电商起来之后，这个可行性还是有的。这是我们操盘的几个项目，第一个是浙江的一个，做办公椅，他们同样遇到了增长和利润的问题，他们通过跨境电商建立自有品牌，一把椅子100元卖到300元，这就是跨境电商的性格，做增量，不做存量。中国不需要更多的厂房设立，不需要更多的工人，在全球上分配更多的利益。这对联合国没有意义，所谓的增量和存量一定是要讲地域边界。这是我们花了两年时间做的浙江一个做户外伞的企业，整个行业排第三，我们花两年在亚马逊上面排到第二名。这是真实的销售数据，截止到上个月的销售数据，这个不是说我们多牛，它是季节性产品。传统出口的量大概一年1.5亿美金，税后净利润3%。我见到很多大卖家瞧不起这些工厂，如果所有人交所得税等，你有3%的净利润吗?这个工厂通过做跨境电商，今年全年大概能够做到600万美金不到的零售销售，600万美金比起传统1.5亿美金的销售来说小之又小，这600万美金到明年会变成1000万美金。我们这些重点项目在8月份就会把明年的预测全部做好，让工厂更自如的安排生产、物料和人员。很多人觉得跨境电商就是网上开店，大错特错，跨境电商是中国制造业转型的工作，我们为了实现明年千万的销售，我们做了详细的品类规划，以前OEM工厂只知道给国外的客户贴牌，没有品牌、品线思维。我们还拓展很多零售渠道，不仅包括北美、澳大利亚，其实这两天大家会接触很多的平台商。除此之外我们做了大量品牌营销工作，刚才王总介绍的都是我们做的工作，要获得2-3倍的议价，没有品牌加分很难。那把椅子从100美金卖到300美金，可能很兴奋。我想说从100美金到300美金不代表你赚了200美金，我们看一下成本结构。这个过程大约是45%的运营费，渠道成本、增值费、海运费、关税、门到门物流等，如果控制了45%的运营费用，我经常跟我们的合作伙伴和企业说，做跨境电商最后能赚钱，但是要克服三关，一个是选择品类或者产品要有足够的加价空间，也就是产品从1块卖到3块，这时候就需要选一些蓝海品类或者差异化品类，你的产品需要有研发优势。你有足够的加价率也不一定能赚钱，要控制运营费用。怎么控制运营费用?专业性，因为涉及十几个环节，每个环节浪费2%，运营费就控制不了。我们过去的跨境电商规模扩大，每个环节是否降低?我们以前是不可能的，做的越大越远。最后即便控制运营费用也不一定赚钱。你花什么团队做到这样?对于早期的项目，一个月一两千美金的净毛利，你可以支撑团队吗?这是从工厂角度解释的。从海外零售商角度来说，这里分享一个故事，以前大家听过中国工厂的血汗工厂的故事，中国1元人民币的制造成本卖到欧美1美金，中国工厂是如何凄惨。其实这个故事本身就错，一个芭比娃娃中国制造出来出关、海运、清关，卖到消费者手上有47美金，零售商为了卖掉这个芭比娃娃，他需要付出14%的成本，线下零售商需要有商店、厂租22%，零售商需要有总部、CEO、CFO等，做电商也有总部，我们公司项目组就是门店，我就是总部，总部是只花钱不挣钱。原来海外的零售商和中国的企业都有大量的融资成本，要用9%，芭比娃娃被卖掉之后，美国的零售商只能赚4%，如果促销、打折还赚不到钱。海外的零售商，特别是欧美发达国家的零售商比我们还欢迎，因为对中国工厂的采买模式47%的成本，他需要花钱买货，而且不仅承担库存风险，而且为了卖掉它，要花18%的管理费用。其实海外那边的零售商从沃尔玛到eBay到亚马逊，这些零售商更欢迎中国的品牌企业做跨境电商。中国零售业是跨越式发展的，中国的零售业从诞生开始，苏宁、国美、江苏很多零售企业，他们都是租铺的模型，中国的零售业不是传统模式。这就是百思买到中国一定死掉的原因。其实欧美的零售商现在纷纷在转型，他们希望把他们的通路开放给中国或者给全世界拥有品牌的企业，零售商自己卖产品要花47美金，采购要18个美分的管理成本。我给大家一个数字，我们的企业做到今天的规模，我们的管理费用大概在什么位置呢?我们每卖1美金花6分钱和管理者和员工，有3分给职能部门，有3分给项目组。他们相当于把这个事外包给我们做，更划算。任何一个好的商业模式都是在解决问题，跨境电商解决了什么问题?第一个很现实的问题，解决今天中国大量出口制造业赚不到钱的问题。20年前中国政府开始退税，今天这个政策变成鸡肋，所有国外采购商和中国谈价格的时候，一定会考虑进去，这没有考虑中国企业。今天其实出口退税政策成为鸡肋，中国企业需要更强的盈利能力，除此之外可以做品牌等等。我们认为不管是跨境进口还是跨境出口，本质都是BBC，我们不排除可以小包、快递做一些小的品类，一些3C的附件等。不管是跨境进口还是跨境出口，主流是BBC。我们发现这个公司从10年到12年离死亡越来越近，我们放弃对商业本质的理解，我们从2012年到今天，我们开始恢复，我们渐渐活过来，没有活的很好，因为商业越来越近，所有基层人员需要懂海关编码，甚至产品，我们不再大盘营销。跨境电商的本质一定是B2B2C，不管是进口还是出口。所以我一直坚信跨境电商未来的赢家一定不是卖家。其实跨境电商最后解决的是中国的出口企业直接替代进口商，如果做过传统贸易就知道，进口商到底做什么事，进口商跟银行借钱，保证拿到现金。进口商做的事情是服务。其实我们应该通过互联网、通过跨境电商提升中国企业提供服务的能力。中国企业以前卖的都是货，货不等于产品和商品，差别是服务。今天靠品牌议价是扯淡，我们不要好高骛远，今天所有的议价都是来自于服务。跨境电商现有的模式和未来的模式，我们以前做卖家的时候是外延模式，未来的模式是内伸式的，专业的团队、专业的服务。做拉的模式核心重点叫品类管理，我第一次接触这个词是去年，我拜访了南京成长起来的一个很有名的华人，做传统外贸的应该知道，姓朱，他比我大差不多30岁，他80年代去美国从洗盘子开始做到现在。我问他能不能教我，我们想进美国零售业，怎么做到更好?他说要做好Category Manager。需要消费者洞察力，销售能力，还有品牌传播能力。我问他，这个人工资多少?他说我帮你找，找熟人不在乎工资的，年薪20万，不算佣金。我和美国合伙人吓一跳。他一直做传统零售，没有做电商。有互联网之后，美国这种成熟国家，就业很成熟，工资和能力挂钩，其实我们最后找的人不需要有销售能力，因为今天我在中国也可以做亚马逊，销售能力不需要找老外。我们在中国可以做facebook、推特等，我们可以构建品牌。后来我们招的品类经理平均工资5万美金以下。我们在美国构建了10个品类的品类经理。我们的品类经理就是彻头彻尾的家庭主妇，她很开心的，爱好和工作结合。其实跨境电商所有人，我们的企业和你们都遇到问题，跨境电商最需要的是懂电和商的人，这种人根本不存在，懂互联网，并且懂传统外贸，为什么给你打工?他有50万年薪，为什么给你打工?要懂电的人培养商的基因，要么懂商的人培养电的基因。我们和高校合作，培养人才。我们和Mark做了6期的百万计划，我自己是卖家出生，第一个门槛是一年一百万美金，说起来容易，做起来难，绝大部分是50万美金。从50万美金到一百万美金需要管理、团队，我们和鹰熊汇做百万计划，帮助大家突破百万美金的红线。我们准备今年一月份做一个百万计划的年会，把所有培训过百万卖家请过来，看他们有没有变成五百万卖家和千万卖家。我对进花很多时间研究零售业和酒店行业，这个行业为什么做的这么大?跨境电商很好的未来，中国有几个跨境电商超过2-3亿美金，制造业随随便便都是，原因是这个行业太草根、太屌丝、太基础。我们花很多精力做SOP，就是所有人都希望招过来就用，但是很难。麦当劳、希尔顿这样的公司是很快可以熟悉这个行业。我谈一些跨境电商的误区，海外仓是广义的，海外仓第一个难的是库存计划和预测，上女性时装等产品，我根本不建议，因为做预测很难。但是很多中大型的品类做海外仓最难的不是租仓库，而是库存计划和预测。没有好的方法，要有历史数据和模型，不做就没有计划。海外仓很重要的是对海关体系的了解，举例子，去年四季度，美国的西海岸大罢工，很多货柜是留在港口。去年开始我们大力解决这个问题，在每个国家做过20年进出口贸易在当地帮我们解决问题。商还没有做好，希望通过电解决问题，我觉得跨境电商是锦上添花。电一定是手段，商是根本。重运营、轻营销，我觉得错误是重营销、轻运营，05年我们吃了Google的SEO红利，我们做起来了，由于我们成在这个地方，后面几年都是在吃这个红利，所以说我们那时候把精力都放在营销上面。所以我们后来死也死在上面。根本是在运营，跨境电商本质是零售业，零售业有一个很重要的说法叫零售业没有细节。我现在的精力80%是放在运营商，20%是营销。我们觉得做电商核心三个要素，产品供应链、IT运营和营销。通过我们前面做死过上百个项目，我们做成的项目部多，我们分析做死的项目根本原因是任何电商项目的成功，任何电商品牌的成功就是这三个未知数被解出来，并且解的很好。如果你做的很好就完美，如果两个做的好，一个差，就不错，一个做得不错就可以活。三个差，必死。我们把有限的精力和资源同时解决三个问题，我们内部80%的项目，我们做亚马逊，不是因为我们只做亚马逊，我们第一年为什么只做亚马逊?因为要固定渠道变量，渠道固定之后，运营方法、运营团队花一年时间解决X变量，你再花精力解Y，三个变量解完之后，就可以开发新产品，这是良性循环。我要做什么?在所有行业里面最有价值的是做平台，平台不是淘宝，平台是抽象概念，平台是连接。跨境电商有一个巨大的机会，连接中国优秀的制造业，优秀的供应链，从我个人来说我不主张做独立站，因为流量成本很高，要看品类。中国的企业不要妄图在中国以外的国家建一个渠道，而是用渠道。eBay到中国死掉，亚马逊到中国半死不活，中国人到美国、欧洲建渠道根本不可能。江苏有一个企业(苏果)，它资金管理比沃尔玛差很多，但是它可以发苏果卡。我们一直建议用渠道而不是造渠道，要想建渠道无异于找死，所以我们建议用渠道，所以我们发现这个机会。平台的核心刚才说了，就是连接人脉、信息等等。我们的连接是连接供应链和海外渠道，这就是我想做的事。(来源：跨境电商鹰熊汇；文/周宁、Mark；编选：中国电子商务研究中心)

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