【B2C案例】亚马逊：云服务背后的创新

亚马逊是一家什么公司？零售公司、物流公司还是技术公司？如果只看业务，你可能以为是零售公司，但亚马逊今天的AWS技术服务已经成为了其收入的重要组成部分。事实上，亚马逊做AWS这条路，并不只是一家企业的过剩资源的外卖，背后还有用网络化组织驱动创新的机制。2013年11月13日，美国拉斯维加斯，亚马逊AWS大会现场坐满了它的客户及技术开发者。一个令人印象深刻的讲述来自于Tradewrox的主席Arzhang Kamarei。这家提供金融技术的公司正在帮助SEC(美国证券交易委员会)通过使用AWS来实时存储和处理大量交易信息，以更有效地监管市场。2010年5月6日，股市闪电崩溃。在那次事件中，SEC花了4个月时间来查看那天发生的几十亿次交易，然后才得出结论在那几秒内究竟发生了什么；现在，他们将每天产生的高达1兆字节的信息存储在AWS，并能通过两行代码，完成此前4个月的调查工作量。在AWS刚推出时，业内大多数人觉得那只不过是一个玩具，没人真的会将程序跑在这朵云上。但SEC、NASA、CIA等机构对亚马逊这项服务的采用足以让人改变看法。当然，比它们更早使用AWS，并更早受益的是那些新成长起来的公司，例如Airbnb和Uber。它们无须考虑底层架构，迅速起步，然后在用户爆发时只需购买更多AWS的服务就能实现规模的增长。未来：云上的日子2008年，普利策奖获得者尼古拉斯·卡尔在《IT不再重要》一书中提到Google、亚马逊等诸多技术公司，并将Google看作是云计算领域最大的引领者。但之后的时间里，亚马逊这家以在线零售起家的公司将对手甩在了身后。按照Gartner在今年8月的一个报告，亚马逊有效计算资源已经是其它14家云服务供应商总和的5倍。一个解释是，亚马逊是第一个试图将计算资源的各种功能拆成小块，并提供给第三方的公司。这种被拆解的小块像积木一般，当需要时能随意搭建并扩展。在2006年，亚马逊将之提供给第三方公司使用。对于亚马逊为什么会如此早就提供这种服务，一个说是：作为电商，亚马逊在非高峰期计算资源过剩，所以要销售出去。但美国记者Brad Stone在新书The Everything Store中却有不一样的解释：亚马逊AWS的建立源于当时它遇到的困扰。2000年后，亚马逊已饱受内部系统崩溃之痛，这一系统在1995年后慢慢搭建起来，已日益陈旧；这种陈旧还在于IT部门的员工常常像个看门人，他们严格控制谁能触及亚马逊的服务器，使得其它部门的员工想要有点新尝试时通常被拒之门外。酷爱读书的亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)当时刚读完Creation这本书。它的作者Steve Grand是1990年代电子游戏Creature的开发者，他在游戏中设定了简单可计算的叫做基本体(Primitives)的小模块，然后就惊讶地发现游戏中的人工智能(AI)自己生长起来。之后，这本书被亚马逊的高管读书俱乐部广泛讨论。再之后，贝索斯敦促员工们头脑风暴，以看看是不是有可能将底层架构拆解成一个个小基本体。这个片段在Re:Invent大会上被证实。会议第二天下午，亚马逊AWS部门副总裁Chalie Bell在说到AWS如何能够保持创新时说，一旦他们确定了一个所要解决的问题，他们就立刻去寻找那个相应的基本体。在建造这种最初的基本体之前，亚马逊内部的技术架构已因和外部的合作而有所调整，这多少使得AWS在开发时就已有了成为平台的可能。当时亚马逊已给Target等线下零售商提供IT系统，并提供大量API。在亚马逊工作多年后跳槽去Google的员工Steve Yegge在2011年发表博客说，这让亚马逊很早就在内部转变成面向服务架构(SOA，Service-Oriented Architecture)。虽然当时已经有很多这方面的文献，但在亚马逊的大规模运用上就像在告诉印第安纳·琼斯在过马路前要朝两边看意思是整件事的部署变得异常简单。事实上我们从这种API的开放上受益很多，从那时候起，我们决定所有的服务都应该那样去建立。Jassay在大会上接受媒体采访时说。我们所有的‘基本体’都放在‘harden APIs’后面。Bell说。这就使得AWS的每个小组都能独立创新，但也能通过API结构受益于别人的创新。这些API也意味着一旦开放，就能被外部开发者所使用。在最初，EC2和S3两种服务分别在南非和西雅图开发，前者提供计算服务，后者提供存储服务。那种API的合作方式使得即使这两个团队彼此相隔甚远，但依然能在开发完成之后彼此合作。按Steve Yegge的说法，亚马逊更大胆也因此能领先于别人的地方在于，吃自己的狗食(eat our own dog food)。在EC2和S3尚未成熟时，亚马逊内部其它部门就被要求使用这些服务。这让程序员们都痛苦不堪，但这也让亚马逊比其竞争对手提早很多年就直面服务上线后可能会出现的问题。你很难忽视AWS背后贝索斯的远见和野心。这不光是因为贝索斯说AWS将成为亚马逊最大的业务，并不断推动其快速前进，而是他让AWS完全和零售业独立，并成长为一个中立的、能让竞争对手也使用的服务。今天，包括Netflix在内的企业都把内容放在了AWS上，这种信任来源于亚马逊各个业务部门之间的独立。亚马逊宣称AWS在对待它自己的零售业务时，不过是将它们当成自己的另外一个客户。我们甚至不在同一个办公楼工作，会做严格的区分。Matt Wood说。基本体的资源分割让亚马逊的协作直面创新。价格决定论在亚马逊推出EC2服务，并在美国东海岸开启第一台服务器后，东海岸的创业者蜂拥而至，以至于亚马逊都来不及向西海岸开放资源就已满负荷。这并非由于亚马逊口碑在外，而是定价上的吸引力。亚马逊在推出AWS之前就决定按小时收费这意味着人们开始可以像用电一样使用计算资源，并只为使用的那部分付费。之后，当时EC2的员工Willem Ban Bijion建议定价为一个实例(Instance)每小时15美分时，贝索斯在这个基础上又将定价降低了5美分。这和亚马逊零售业务上的战略一致，贝索斯相信不断低价带来的飞轮效应。在零售业务上，他的理论是：价格优势能带来更多客户，进而带来更多销售量；这使得亚马逊能对供货商有更多议价权，也能让更多第三方供货商在其平台上销售；因此亚马逊的固定成本例如仓储和网站平台能达到最大效用。这种策略一直以来让供货商苦不堪言，也给亚马逊带来冷血的恶名。在AWS业务上，亚马逊对待自己和对待这些供货商一样。每个新用户通常都有长达一年的免费试用时间，而时不时的优惠和降价也总是让使用者喜出望外。这种理念起初是源于贝索斯对大家伙的恐惧。在亚马逊成立初期，创始团队成员Shel Kaphan问贝索斯为什么要那么迫切扩张时，贝索斯说：当你很小，那些大家伙总能过来把你拥有的拿走。但现在亚马逊显然体会到了规模化带来的力量。在大会Keynote上，亚马逊丝毫不隐瞒自己的定价哲学。亚马逊副总裁Andy Jassy说，用户的增加能带来更多的使用量，就能让亚马逊继续增加基础设施的建设规模；这能减少成本，进而支持亚马逊继续降价。而在这过程中，得到好处的是整个系统，因为这种加速过程能产生更多创新，并给整个生态系统提供更多功能和服务。将这种定价哲学推到极致，以至于违反常理的做法是，AWS有个为客户提供省钱建议的服务，叫做Trusted Advisor。按照Jassy的说法，现在这个部门已为客户提供了70万条建议，在过去一年为其客户们节约下了1.4亿美元。看不出有什么苗头会让亚马逊在接下来的竞争中失去这种先发优势。使用者们最能体会到的，除了它不断的降价之外，就是它不断的产品发布和疯狂迭代。AWS在去年推出Redshift这一数据仓库功能之后，已增加了26个新功能。在这次大会上，AWS又推出了诸多功能，包括提供虚拟桌面服务的Amazon Workspaces、提供控件管理的Amazon Management Console，以及让开发者能更好开发计算资源密集型程序(例如3D游戏或互动高清程序)的Amazon Appstream等。亚马逊的不断扩张已让它将数据中心布置到了全球9个地区。亚马逊最新财报的亏损显示，它还在继续加大这方面的投入。这让憎恶亏损的投资者们少有地继续保持信心。在财报发布后，亚马逊股价大幅上涨。大会第二天，AWS的副总裁James Hamilton详细介绍了AWS是如何降低成本的。这家公司已经在自己设计服务器、存储设备等硬件，并将之分别定制化，以适应于不同用途，好使成本为之减少。当亚马逊在说自己如何致力于成本减少时，你可以相信它能做得比Google或微软更好。这家公司从创业早期就把节约作为自己的信条。到现在，亚马逊总部大楼的办公室还有用门板搭成的办公桌，而亚马逊的员工从来没有免费的午餐、零食和免费停车位。

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