【淘品牌研究】茵曼：供应链管理反思
作者：admin 发表时间：2017-10-16 浏览：49 海淘人物
电子商务的供应链发展到今天，技术层面或许大家懂，但仍没有任何人可以说自己已经摸索出了一套成熟的系统，包括传统品牌。我的一个观点：供应链是世界品牌的下一个灾难。甚至可以说，供应链是整个中国的品牌和世界品牌的下一个灾难，连苹果这种品牌也例外。现在的电商已经不是原来在淘宝上大学生开一个店就可以发展得很好了。从近五年来看，能够成长好的电商品牌，是拥有相对稳健的团队，特别是供应链。2010年，电子商务只占到我们公司20%的业务份额，2012年企业的营业收入已经完全来自线上，今年第一季度的销售同比增长6.6倍，销售额超过一个亿。外行人看热闹，内行人看门道。众所周知，在互联网、在电子商务做品牌，尤其是服装品牌，都有一段血泪史。反思网络品牌供应链的伤心事供应链给中国品牌留下太多的创伤，很多人都因为供应链管理失控、现金流出现断节，最后死在库存上。他们前期疯狂扩充品类、大量盲目的生产和出期货，很大原因是没有柔性化供应链造成的恶果。→我们，2011年30%的款都是快速供应链出来的，直接采购导致部分款式面料的体验不尽人意。2012年，我给团队下死命令，必须升级加工厂资质，将品质提升到国家一等品标准(定制面料和生产)。→2011年，设计开发的面料的品种繁多，集中度不够高；对面料的快速供应链要求更高；但我们不得不面对这种残酷现实，快速供应和品质天生是一对冤家。→没有合理控制出货时间：没有制定分批、按销售季节、按销售数量出货计划。大批出货导致货期加长，仓储周转减慢。往往旺季的时候，大批量的到货导致尾部品检压力山大，仓库放不下。从老板到运营，天天跟在商品生产的屁股后面团团转，乱成一团麻；销售运营和商品生产吵得乌烟瘴气。→无计划的加单，加单数量、生产产能、配备人员不相匹配，供应商资源跟不上。运营的不懂生产，生产不懂营运；老板也一样，有人的懂运营的不懂生产，懂生产的不懂运营，常常会出现运营和生产的人都跑到老板办公室评理。→出货不及时，出货周期管控没有形成规范体系，甚至承诺给顾客的预售款不能按合同货期准时出货，不能准时发货给顾客。→很多老板认为，加工厂价格越便宜越好，加工费约低越好。让生产部的人满大街比价，谁低就给谁做，这种谁都会做，农民都会干的事情，不叫体系，更因此导致不堪设想的后果。服装品牌，库存是致命伤盲目的大量订货，传统服装品牌开个大牌的走秀会，表演表演节目，给代理商打打鸡血，代理商脑袋一热，就下了一大堆订单。品牌商一汇总，这季度的订单量不小，根本没想过代理商的库存带来的痛苦和后果。这时候，甲方心理往往嘀咕着，今年这个代理商不行，明年再换一个，再不行公司就把这个区域代理收了，公司直接干。电子商务现在火得很，俗话说要么电子商务，要么无商可务。他们一上车，就被背了很多货，炸了很多广告。我有一传统领域的朋友，说：我今年炸个2000万的广告，我不信这个邪，干不过你这帮小年轻。结果，一天投了七八十万的广告，只换来了不到十万的销售额，仓库压了一大堆货。最终才明白，电子商务不是那么简单，反正我是苦口婆心的好言相劝：万丈高楼平地起，你的过去不等于现在。互联网零售，最大的好处是品牌商直接面对消费者。掌握了所有终端会员的消费需求信息，你季度开发好的商品，借助老顾客，结合一些推广方式可以做到精准预测。心里有底，那些商品好销，那些商品应该淘汰；再结合商品的销售周期，就能科学的预算出下一季度的订单应该下到多少。去年全年，茵曼销售了185多万件服装，年终盘点库存不到15万件，库存周转率5.5次。去年一年下来，我看到很多的同行，包括我自己在内，用了50%的精力在供应链上。系统信息化的流程、供应商资质的标准和重新审定、提高面料配件的品质、优化运营与供应链的对接流程，提高款式销售的精准度，平衡生产厂家品质与速度等等。供应链要节操更要底线以加单为主的生产方式不会改变，只能改变柔性化供应链，才是解决问题的根本。我们的原则是宁可库存面料，也不盲目生产成大量成品。宁愿放弃销售额，也不要生产不合格产品。通过期货与柔性分开来做商品的生产，这也将是2013年成败的关键。削减供应商个数，优化繁杂的生产下单流程，精简生产管理和品控人员，保留精厉部队，与供应链厂家达成战略的合作伙伴关系。只有供应商吃饱了，我们(品牌商)才能过上好日子。品控管理和发单人员分开两班人马进行管理，杜绝各种放水。什么样的绩效管理制度，就决定什么样的行动结果；什么样的供应商，就决定了什么样速度和品质；什么样的思想意识，就决定了我们是什么样的人；什么样的人，就决定了做出什么样的事。如何保障产品质量达标？严格审查供应商的资质，不在多而在于是否达标。传统领域据说有个潜规则：发生产定单的管理人员要拿提成，不拿提成的不好做人。明明是一个好好的供应商，因为不懂潜规则，因为不懂做人，后来因为各种质量问题而被拒之门外，这个道理，大家会懂的；这就是为什么老板要亲自审核检验供应商资质的原因。一旦经过审核的供应商，任何人不得随意更换。品控人员，越精越好，高标准的货不是查出来的，而是有高标准的供应商做出来的。很多人有个误区，品检的人一大堆，加工厂的货送过来，退了一批还有一批，结果算下来的成本更高了，供应商也不开心了。培养核心工厂，提前下单计划，确保这些工厂天天有单做；不设定过多的查货环节，而是用合格的品控人员(品控经理)一竿子到底，再到仓库的品控监管；在设计开发时，不合格的面料，没有经过检测合格的面料不能设计款式，达到品控从商品企划的源头开始把关；技术工人将成为打工皇帝随着二三线城市发展，生产工人锐减，8090后个个大学毕业，不愿意再做服装工人。未来品牌的供应链将会要求科技的含量越来越高，整个自动化的水平也越来越高，整个全国的商业集群，越来越集中，比如说浙江海宁的皮革，每一个地区有每个地区的一个区域优势，现在单单靠单打独斗很难在未来的竞争上赢得优势，这也逼着我们要进行市场结构的细分，进行产业升级。尤其服装这种多SKU供应链，一定是智能化的、标准化的、快速化的和信息化的，未来一定会集中到我们每一个裁片、每一个布料，一定有一个唯一的身份识别码，在进行生产，所有的产品和品质都能够做到实时的跟踪。技术工人是下一个时代的打工皇帝。互联网零售时代的品牌，要有改变供应链产业的雄心，只把眼光仅仅停留在企业的需求上，只会走倒退路。(来源：南京百胜商学院 编选：中国电子商务研究中心)
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