分析：零售进化论：传统百货的连卡佛经验

传统百货正面临冲击，尽管这种冲击可能在移动时代得到缓解，但短期内却难以消除。除开技术手段之外，传统百货的转型也是百货企业面临冲击的重要方式。在这条道路上，曾败走上海、杭州的连卡佛是一个典型。凭借买手与小众设计品牌，卷土重来的连卡佛收获了消费者的青睐。2013年10月20日，连卡佛上海旗舰店开业。它位于淮海中路，约14000平方米，由建筑师事务所Yabu Pushelberg设计成现代画廊风格，总投资高达4亿元人民币。这家总部位于香港的买手制的多品牌精品百货公司，正在创造一种对风格的渴望，并用买手模式(即以买手团队为零售核心，自主采购货品并将其重新设计组合)强化这种独家购物体验。连卡佛正打算让中国传统百货业商业地产租赁、与品牌联营的购物中心们看到个性化购物体验的价值。试衣服可能是一次3D形象的高科技体验；商品和艺术品并列，排队付款可能是一个看展览的过程；人们不是在为一件3000元衣服的物质材料付款，而是为投入的注意力、高水准的服务买单。连卡佛来了2007年，连卡佛开始投入3亿港元全资经营自己的多品牌精品百货公司。当时，北京东边的高级购物中心新光天地才开幕了几个月，等到连卡佛亮相，强调消费者体验的购物场所和销售方式令北京的百货业氛围为之一新。80后、90后的兴趣和品味正在主导流行趋势和市场。这些年轻人更加自信，更希望服装是自我表达的手段，而不是提升社会地位和身价的手段。他们对设计的要求比上一代高，对设计的欣赏能力也强很多。《iLook》出版人洪晃说。她投资的薄荷糯米葱(BNC)店，集合中国本土设计师品牌，她说BNC连续两年销售额增长率都保持在两位数。而在另一边，除了引入顶级奢侈品牌的新光天地在2012年保持着200亿的强势增长外，传统百货、购物中心纷纷显现颓势。大悦城运营方北京盈石资产运营有限公司总裁助理郑瑞声说，太平洋百货、中友百货这些北京市场十年前最强势的零售品牌营业额持续下滑。2011年，太平洋百货盈科店关店，这个品牌从北京市场消失了。国内零售业纷纷转向突出社交、聚会、吃喝玩乐功能的购物中心。为了寻求突破，上海的K11艺术购物中心、北京的侨福芳草地购物中心打出艺术牌，在引进品牌上尽量与周边购物中心有所区别，并在建筑设计、空间布置上引入更多艺术元素。事实上，中国消费者的变化也支持着百货的变化。以连卡佛选中的上海为例，自1999年以来，淮海中路发生了翻天覆地的变化。上海本地的小商铺消失了，取而代之的是梵克雅宝、卡地亚等品牌专卖店以及新近开业的大型购物中心iapm。三年前的一个商业案例让连卡佛现任主席安德鲁·基斯发现，从顾客人口统计学来看，上海的消费者更年轻，他们乐于在新媒体上展示自我，对新的品牌怀有好奇心。当时，连卡佛与意大利品牌华伦天奴(Valentino)合作，在北京和香港两地投放了一款名叫摇滚明星(Rock Star)的鞋子。令人意外的是，这款鞋子成为热门商品，在很多城市都有一份长长的顾客等待名单。在此带动下，华伦天奴推出了一个完整的鞋履系列和与之搭配的手袋，由此奠定了该品牌在中国市场上的生意格局。安德鲁说，华伦天奴认识到，那些站在潮流之上的中国顾客具有引爆时尚的能力。他得出结论：全球零售的领导力正来自中国，中国顾客处于时尚的最前沿。而来自连卡佛全球数据库显示，网络购物同比增长300%，大部分增长来自中国。这份由80万名顾客组成的数据库，是非常有效的依据。源于此，连卡佛在视觉陈列、空间设计、购物体验等角度创造令人惊奇的体验，吸引人们参与其中，要不然，顾客大可以选择去网上，比如去淘宝购物。通过全面控制采购环节、视觉陈列、市场营销，连卡佛提供一种非常特殊的零售体验。不同于传统代售型的百货公司、购物中心，它的租赁空间与品牌联营，采用收取地租或销售提成的模式。其买手团队在世界各地挑选独一无二的商品，凭借时尚嗅觉赚取其中的差价。2012年，连卡佛拥有的6家店铺营业额超过50亿元人民币，单店营业额超过8亿元。这意味着连卡佛上海旗舰店只需一年便能收回4亿元的前期投入。安德鲁说，连卡佛从不与定位极为细分的奢侈品牌合作，与连卡佛合作的奢侈品牌和独立设计师品牌，大部分在中国没有广泛的销售渠道，在连卡佛销售的大品牌包括亚历山大·麦昆、纪梵希(Givenchy)、赛林(Celine)、斯特拉·麦卡特尼(Stella McCartney)等。连卡佛秘籍：最in的和最美的买手团队是连卡佛独有的优势，他们为这家公司做出无可替代的商业选择。连卡佛集团时尚总监莎拉·罗森每年都会与买手团队一起在伦敦、纽约、米兰时装周期间出差，而买手团队每年的旅行时间至少长达三个月。连卡佛拥有一个85人组成的买手团队，大多是有着国际背景的香港人。他们分别为美容部、鞋履部、女性时尚、男性时尚、香氛部和家居部提供支持。成为一名合格的买手，需要长达17年的多品牌采购经验。进入连卡佛后，他们还要在连卡佛学院接受实际操作训练，学习连卡佛之所以成为连卡佛的做法。连卡佛买手团队的一天从清晨8点钟开始。晨会与早餐并行不悖，这也是一天中成员们唯一的团聚时间。每个人会简洁地回顾昨天访问了哪些showroom，看到了哪些品牌，发现了某种流行的面料、款式或趋势。连卡佛北京银泰店店长亚当·霍克肖说。时装周更像像一次趣味拼图，当大家说完各自的见闻时，下一季潮流趋势就逐渐清晰地浮现出来。这些经过编辑和精选的货品所具备的独家性形成了连卡佛风格。去逛一逛我就知道，连卡佛买手团队水平很高。时尚专栏作家林剑说。连卡佛买手的突出特点是善于在吸收国际上重要设计师的作品与挑选出最实用的货品之间保持平衡。在林剑看来，做到这一点非常困难，且令人佩服。买手是一门枯燥的职业，随时需要与数字打交道，并对销售结果负责。国际时装工业的日程表提早半年发布，这意味着买手要在半年之前配货。如果买得不对、市场不认可，就会全部砸在手里。结束每一季的采购之后，买手会与销售人员一起总结：某一款设想中特别好卖的衣服，为什么没有卖出去？另一个不被看好的款式卖得好，又是什么原因？此外，买手团队与品牌创意、市场推广之间的合作也有着紧密的沟通，他们会重点强调这一季主要投资的品牌、款式和潮流，而品牌创意和市场推广会在随后的广告展示、图片拍摄和活动策划中，将它们一一放大。在时间累积下，这种运营方式逐渐变成了一种谁都可以看，谁都学不会的系统。安德鲁·基斯强调，买手团队固然重要，但只有在视觉陈列、市场推广和公共关系团队的共同努力下，这些被挑中的商品才有了灵魂，以栩栩如生的方式活过来。亚当·霍克说，我们与一些品牌合作是因为它们能带来广泛的顾客基础和顾客消费痕迹，它们创造了大部分的现金流；我们也会寻找那些在时尚定位中的重要品牌，它们是连卡佛时尚影响力的体现；还有一些非常小众的品牌，我们不用投入很多现金就能得到与众不同的、最好的商品。在变化万千的时尚潮流中，他们的目标是：确保任何一个顾客走进店铺，都能找到价位、风格合适的衣服。买手百货更接近时尚核心如果说新光天地这样的购物中心更接近商业地产，那么连卡佛这样的买手百货更接近时尚的核心。2008年创办买手店非空间的运营总经理李佳凝说。中国百货零售业停留在location为王的时代，地理位置还是零售业的第一法宝。中国没有买手品类的百货，百货公司或者商业地产的运营商，都是在租金和销售提成中取最高的那个受益，把压力转嫁给品牌方，林剑说。简单而言，中国百货零售业对客户的管理能力很弱，更别谈价值体系，这令它们失去了自己在时尚系统中的话语权。长期浸染在时尚界的连卡佛懂得这个行业的生存之道：即找出有时尚影响力的设计师品牌，在它们尚未爆发之前，与之建立紧密的伙伴关系。斯特拉·麦卡特尼推出第一季时，除了连卡佛几乎无人采购，正是这个品牌随后给连卡佛的生意带来了强劲增长；菲比·菲罗(Phoebe Philo)成为赛林品牌设计总监时，连卡佛就预测到她简洁、干净的设计将对无数个小品牌产生影响，成为时尚引领者。结果证明，赛林席卷了时尚圈，连Zara都推出了赛林风格的时装。很少有零售商像连卡佛这样深深卷入品牌在中国的市场定位，并对时尚生态产生影响。他们帮助品牌制订战略规划，在品牌定位和市场推广上投入资金；他们借助与消费者之间的联系，向独立设计师品牌提供消费者在寻找什么、市场在形成哪些趋势等各种反馈。李佳凝分析说，连卡佛主打的牌就是这些，它要独立设计品牌的个性，它不停地举办设计、艺术、时尚活动，把自己打造成时尚的核心。所以，在它的经营理念里面，必须跟设计师并肩战斗、一起成长。他们愿意培植新的品牌，也有这个自信找到有潜力的设计师。中国设计师缺乏高水平商业化的生产能力，现在他们有机会补上这一课。洪晃说：中国虽然是纺织品大国，但是代做外单的工厂定量都要1万件起，小批量生产的中国设计师很难与其合作。连卡佛选择的三个品牌都已不同程度地解决了这个难题。以Chictopia为例，它一个季节产量为5000件，年产量已经超过了1万件。通过建立自己的样衣制作团队和内部加工团队，达到精品加工的标准。

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