传统企业做B2C电子商务的7大系统

所谓电子商务，其实就是在互联网上进行的商务活动，这个商务活动以互联网为平台，包括了网上的产品组合、广告、订货、付款、客户服务、物流配送和货物递交等销售、售前和售后服务，以及市场调查分析、财务核计及生产安排等多项利用互联网平台而开发的商业活动。B2C电子商务指的是企业针对个人开展的电子商务活动的总称，如企业为个人提供在线医疗咨询、在线商品购买等。传统企业向B2C进军趋势越来越明显：中国邮政、中国银联、银泰百货、七匹狼、南航、百丽、平安财险等许多传统企业进军电子商务。电子商务说白了，其实也就是一种商务交易平台和模式，它并没有那么高不可攀地神秘。电子商务真正的难关在于运营和管理层，其中包括市场定位、商业模式设计、产品组合、营销宣传、供应链管理、客户服务、线上线下配合、电子商务人材等内容，这是电子商务最大的难关。因为它们不再依托于传统的实体经济平台，而是利用互联网和信息技术来展开，所以，自有其自己的一套游戏规则。传统企业介入电子商务，如何掌握电子商务的这一套游戏规则，就是电子商务能否成功的关键。笔者通过对传统商务和电子商务的研究，把电子商务的软硬件、应用层以及前后台概念结合起来，并把运营和管理电子商务的商业系统与方法糅合其中，兹归纳出传统企业进行B2C电子商务的基本架构如下：B2C电子商务7大系统架构图从上图可以看出，B2C电子商务模式，主要包括了以下七大系统：◆电子商务的定位；◆商业模式规划；◆前台产品与营销系统；◆后台供应链系统；◆内部管理系统；◆线上线下渠道冲突处理；◆公司系统与电子商务系统的对接。一、电子商务的定位要做电子商务，跟做传统商务一样，由于电子商务领域加入者越来越多、竞争越来越激烈，企业在进入电子商务之前，也必须对企业电子商务和品牌做好定位，这种电子商务定位包括三个方面：第一，卖什么？与实体企业首先要做战略定位一样，电子商务企业首先要问自己：我要卖什么？我是什么？现在的B2C电子商务，在卖什么的问题上，主要有同类多品牌、不同类多品牌、单一品牌不同类等几种方案，每一种方案都有无数的企业或个人参与其中。作为一家新进入电子商务的公司，你的产品组合一定要有清晰规划。产品线规划，必须要考虑清楚你有什么核心能力，你如何能够保证你比别人更有优势？当这个问题想清楚之后，你才能知道你能在电子商务上做什么。第二，卖给谁？卖给白领、卖给高收入人群和卖给学生，它所对应的商业模式是不同的。我们的顾客是谁？这些顾客有什么样的喜好？他们最愿意买什么样的产品？他们喜欢什么样的风格？他们一般通过什么方式进入我们的网站或商城？他们的购买特征是怎样的？他们对送货时间和速度有什么要求？等等。只有充分的了解你的目标群，你才能知道卖给谁和如何卖给他们。第三，为顾客提供什么价值？这个价值不仅仅是产品的价值，笔者更想强调的价值，应该是你的核心优势或者是核心竞争力。比如：更高的性价比？更优更全的产品供给？差异化的产品或服务？更加强大的产业链控制能力？快速高效的供应链服务水平？规模足够大？等等。只有这些核心优势或者核心能力，才是真正的价值所在，也是你做电子商务之所以能够成功，能够成功之后又不被别人模仿并超越的终极保障。二、商业模式规划概括起来，传统企业B2C电子商务，根据其目标及资源配置的不同，主要分为三种模式，即：渠道模式、品牌模式、平台模式。1、渠道模式很多传统企业介入电子商务，其目的只是为了打开另一条新渠道，把电子商务当作渠道来运作。这其中包括那些线下领导品牌、线下渠道不多的品牌和规模不大的品牌。这种模式，企业可以利用电子商务销货、销库存或者销售另一套产品系列。要完成这个目的，企业首先要考虑的就是要如何解决线上和线下渠道的冲突问题。另一个方面，如果要采用这种模式，那么，背靠大树好乘凉的策略就比较适用。企业没有必要花大投入去自己建立电子商务网站，而应该更多地利用淘宝、京东、卓越、当当、拍拍网等现成的销售平台。2、品牌模式所谓品牌模式，就是象PPG、BONO、凡客诚品那种在网上建立一个独立的品牌，为网络提供专供产品与品牌，并对之进行营销和推广。采取这种模式，企业对自身的定位和核心竞争力的培养，显得至关重要。而且，这种网络品牌的建立，它涉及到电子商务的整个系统，企业所要投入的关注与费用，不比运作一个实体品牌差多少。3、平台模式电子商务平台模式，是象当当、京东那种，不是销售自有的单一品牌，而是整合别的企业的不同类产品或同类产品，整合众多品牌与产品在一个电子商务网站平台上进行销售。现在很多企业由于对平台模式不了解，一上来就说我要做成象当当和京东那样的电子商务平台销售各种产品。他们忘了，这种平台模式是最难的模式，不是一般企业能够做得好的。因为平台模式涉及到同一条产业链的上游、中游、下游，还涉及到不同产业链的上中下游和不同产业链的融合，所以，对于平台的台主来说，如何有效整合这些不同产业链主体，其所需要的核心能力和资源是极为庞大的，运作起来也非常复杂，对台主最大的考验就来自于控制力.纵向一体化考验的是企业纵深方向的控制力，平台模式考验的是企业在横向上对各类资源、产品的协调与平衡。腾讯因为有了杀手级的产品QQ,所以能够建立起一个由自己决定的封闭的平台。而后来者会以更开放的、整合更多信息、服务和应用的新平台去覆盖那些封闭的平台，这个时候，台主能否有控制力实现对平台的掌控，对于台主来讲，就是最大的考验。三、前台产品与营销系统优秀的前台运营能力，包括了优秀的产品定位与组合能力、产品的展示能力和品类的管理能力，还包括营销推广能力以及客户价值挖掘的能力。1、产品组合与展示产品定位与产品组合问题，就是前文所讲的卖什么的问题。除了卖什么，还需要注意产品组合。哪些产品是热门产品？哪些产品是利润产品？哪些产品是走量产品？只有把这些不同职能的产品系列组合好了，才能将电子商务的价值最大化。而产品的展示问题，涉及到如何将蜂拥而至的消费者分流到相对个性化的页面，并在登陆页完美地体现出企业核心诉求和价值传递，好的产品展示能够提高转化率，而要实现转化率的提高，在产品价格、产品销量、产品评价、产品摄影、产品描述、核心价值等各个方面都需要下大功夫。2、网络营销实体企业的营销，在品牌塑造、品牌传播、渠道建设方面，都是很复杂的事情。电子商务的网络营销，同样复杂，如何采用精准有效的营销推广手段，是网络营销的关键。因为网络推广与传播，它的费用跟线下做央视广告一样，价格高昂而且还在不断上涨(比如：购物导航的价格从去年每月18万就涨到了现在的每月38万，现在电商推广成本增加了两到三倍。)，稍有不慎，就有可能让高额的推广费打了水漂。电子商务最常用的营销方式主要包括：门户网站广告、客户端软件广告、搜索排名、网商联盟、EDM邮件营销、BBS社区营销、SEO搜索引擎优化、积分营销、目录营销、事件营销、友情链接、博客微博推广、问答营销、视频营销、权威百科营销、软文推广、CPS代销、口碑营销等等。而在电子商务营销的一开始，你就必须和各类综合电子商务平台(如淘宝)建立某种内在的联系，建成互通的电子商务平台，让这些综合电子商务平台为你的网站带来更多客流。3、客户价值挖掘传统企业都知道，从一个老客户那里所带来的收益要远远大于一个新客户的收益，而维护老客户的成本却要远远小于开发一个新客户的成本，这就是客户价值挖掘(包含CRM系统)的重要意义。做电子商务，客流量固然重要，但转化率和客单价同样重要。而要实现三者的同步优化，对会员的管理、服务与营销，就是电子商务的一个核心工作。一般来说，3个月不购买的注册用户流失率会在50%以上，6个月不购买的流失率接近100%;另一方面，3个月的重复购买率低于10%,6个月的重复购买率低于20%,就说明企业的客户价值挖掘和维护出现了失误。​四、后台供应链管理系统众所周知，电子商务考验的不单是企业的前台运作能力，比前台运作更重要的，应该是后台的供应链管理能力。供应链管理包括：订单的预测与生产能力、订单的处理、仓储成本管理、货物挑拣与配送能力、采购系统、信息系统等等。其中，最为重要的当数采购系统、物流系统和内部信息系统。1、订单处理订单处理是在订单未正式进入仓储部门之前的前置性处理环节。传统企业内部订单处理流程，由于传统企业主要还是纸制传单流，还是在用3-5联单出货，包括财务单、顾客单、统计单、提货单、存根单。而且很多公司必须要各个部门的人签字才算生效。这种订单处理流程，多单、多环节，势必会大大降低送达时间。所以，传统企业要做电子商务，必须在内部流程上对订单处理系统和流程进行精简、优化和压缩，以速度为第一标准。2、仓储与物流管理系统传统企业的仓储物流流程是整进整出的或整进零出到货架即止，而电子商务是整进零出到各地的客户手里。一个是大批量少批次，一个是小批量多批次，它们的运作流程和规则有着很大的差别。这就涉及到电子商务的仓储系统和物流系统的配置问题，是自建物流，还是利用第三方物流？是建总仓，还是建分仓？这些都影响到供应链的效率和成本。如何完成线上平台与线下物流配送体系、前端平台展示与后端物流管理能力的全面对接，保证送达时间和送达质量，是对电子商务仓储物流系统的重大考验。我们可以通过提升日单量和优化仓储物流体系，来实现物流配送成本的控制：2011年，第三方物流大幅涨价，涨幅在20-30%之间，加之石油涨价，电子商务的物流成本将暴涨，预计物流成本将占到企业总销售额的15%以上。在这样的态势下，这个本就是电子商务软肋的物流环节，将更加使企业雪上加霜。有专家分析：供应链成本主要取决于出仓成本和配送费用。首先，出仓成本会随着日均订单的增加而降低。一个SKU数目几百上千的标准中型B2C,在日均300单左右，出仓成本(仓库租赁+固定资产摊销+工资福利+水电宽带物业+包装材料+填充材料+各类耗材)在10-12块；超过500单后，会降低到10块左右；超过1000单之后，能够降低到8元左右。同时，订单规模如果上升，配送成本也会大幅降低。一般来说，日均单量稳定在2000单以上，就可以在仓库所在地的周边地区或包裹量集中的几个城市，采用干线物流+点到门的配送方式，配送成本可降低30%;如果日均5000单以上，就可在订单密集地区设立分仓，如果每个分仓日出库量能达到2000单以上，配送成本就会降低20-30%;日均万单以上，从仓库所在地和重点城市开始建设物流团队，可以一次性将平均配送成本压缩到5元左右……3、采购管理系统采购管理的基本内容是有效跟进采购合同/发票的状态，大货的采购入库/退库，财务结算和库存查询与处理。它包括供应商管理、采购单管理和库存管理。而最核心的，是电子商务企业必须实现电子商务采购。那些采用渠道模式的传统企业，要做好电子商务，必须完成一套新的渠道系统的对接布局，即如何在订单到来的时候，准确地采购原材料并组织生产；那些采用品牌模式和平台模式的电子商务企业，对上游供应商的采购控制和精确供应，是一个大难题。图书行业电子商务企业(当当、卓越等)通过请求文化部统一出版社与自己的系统标准对接，从采购端推动了上游供应商做改变。但在其他行业，供应商和电子商务企业各自用的ERP系统都不统一，对接的难度相对较大。在这样的情况下，电子商务企业必须以规模证明自己的整合能力，然后，还要求供应商完成与电子商务企业的采购系统对接。4、信息系统对接传统的电子商务公司，主要还是在做电子贸易，而不会去管理整个贸易流程。这就使得企业从电子商务网站上获得的信息，与企业内部ERP管理系统获得的信息成为一个分离的状态，数据不能充分共享，造成资源浪费。理想的电子商务运用状态是怎样的呢？财政部财政科学研究所的高绍华先生说：市场营销部通过网络ERP软件可以及时的、准确的掌握客户订单信息，并按时间、地点、客户统计出产品的销量和销售速度，经过对这些数据的加工处理和分析对市场前景和产品需求做出预测，同时，把产品需求结果反馈给计划与生产部门，以便及早安排某种产品的生产和相应投入品的购进。所以，传统企业要做电子商务，就必须要对原有的ERP系统进行调整，将外部电子商务和内部信息系统建设的这两张皮有机地整合在一起，真正实现企业自身的实体经济与网络经济的相结合。这种整合后的信息系统，还应该以供应链管理软件为核心，帮助企业将内部业务和上游供应商、下游分销商/客户链接成为一个完整的供应链条，实现商机的有效对接，实现和上下游企业的采购和供应信息的互联互通，将管理从提升企业内部效率拓展到提升整个供应链的效率。五、内部管理系统传统企业要介入电子商务，由于虚拟商务与传统商务在人材素质结构、管理流程、管理模式、绩效考核标准等各个方面，都存在巨大的不同，同时，优秀的内部管理系统又是电子商务能否顺利进行的重要保障，所以，与电子商务有关的企业所设立的部门、事业部或独立公司，都应该对组织结构、工作流程及标准、绩效考核等各方面进行有异于传统商务的调整。1、组织结构的调整如果传统企业只是将电子商务作为一种新渠道的话，那么，企业只需要建立一个专门的电子商务部门，就能够应付。而另一些传统企业，则将电子商务看作一种投资布局，未来是要做成品牌模式或者平台模式，那么，设立专门的电子商务事业部，甚至设立专门的独立公司，与传统企业分灶吃饭，都是应该要做的组织调整。如果要做独立的公司，除了HR和财务部门之外，还需要另外5个部门，它们是：市场部、客服部、采购及物流部、技术部和网站运营部。市场部负责网络营销及CRM营销；客服部负责客户服务，提升客户满意度和订单转化率；采购及物流部负责采购、仓储、物流配送的招标及管理，确保准时、高质量送达；技术部负责网站建设及电子商务各系统的技术对接与维护；网站运营部则负责网站产品、内容展示、制定网站促销活动及提高用户体验。除了组织结构的调整，专门的电子商务人材也是一个让人头疼的问题。传统人材不知道顾客的属性与广告投放的方式。而电子商务人材对网上人群和互动方式了解，却缺乏对产品的认识,七匹狼董事长周少雄这样说。传统企业做电子商务失败的原因大都是因为用传统的方式做了互联网，所以，电子商务人材是稀缺资源，传统和电商的双栖人材更是稀缺中的稀缺。2、工作标准与流程高超的企业管理其实是一个能够自动运转的系统，如机器一般一环扣一环自行运转的体系。在电子商务企业管理中，以客户体验为中心，以标准、规范、效率、满意为目标的内部管理体系，是企业管理再造的关键。所以，对于业务流程的规范、工作标准的规范，都是企业需要花力气加以规范化、标准化的。3、新的绩效考核体系要让管理流程和系统能够自动运转，激励性的、高效的个人/团队的绩效考核至关重要。而电子商务的绩效考核指标与传统商务是有差别的。如何设定电子商务绩效考核指标？如何实现传统业务考核指标与电子商务考核指标的有效对接？等等，都是值得研究的问题。电子商务除了销售业绩之外，对访问量、转化率、重复购买率、用户体验(出库速度、准确度、到货时间、售后服务响应等)等方面，都极为重视，它们都是绩效考核的重要指标。六、线上线下渠道冲突传统企业做电子商务，由于已有的实体渠道和终端不能放弃，因此势必造成实体渠道和电子商务之间容易出现窜货、乱价等冲突。很多传统企业进军电子商务，最头痛的就是这一点，如何协调线上价格对线下渠道的冲突？如何让线下线上渠道无缝协同？亟待所有企业解决。其现有方法有四：1、不同渠道不同品牌：罗莱家纺推出专门针对网购的LOVO品牌；报喜鸟推出BONO品牌；帅康推出网络专销品牌康纳等等。2、网络产品差异化：有的企业专门为网络开发了一整套与实体渠道不同的产品，结果出现了消费者不买账的问题；一般来讲，在线下好卖的产品，在线上就容易卖。百丽皮鞋就将线下商品中最畅销的商品款式，结合网络客户需求，经过改良后(例如：改变扣子的形状，或者改变产品的颜色等等)在互联网上专门销售。3、网上吸引客流下订单，线下配送：TATA木门采用网上团购秒杀促销的方式，为线下经销商终端吸引客流；圣象地板则通过网上顾客下订单，当地实体店提供安装和售后服务。4、限时特卖：将促销产品一档一档地卖，每个时段、每周或者每天只针对它的会员推一档产品，卖完即止，这种方式可以密集出货，且对线下渠道影响较小。七、公司系统与电子商务系统的对接1、压缩公司流程：传统企业的公司内部流程，采用的是纸制传单流，出货时采用包括财务单、顾客单、统计单、提货单、存根单的3-5联单出货，在这个过程中，还需要各个部门负责人签字才能生效。之后再进行订货、收货、入库、配货、出库、配送、收货确认。这样的过程会大大降低响应速度。博洛尼的老总曾说，以前他们利用电子商务，只是用网络获取客户资源，然后由线下店面消化，一年做4个亿都非常顺利。后来，他们在淘宝上开了店，所有交易流程须在线上完成，如此，一个订单就会牵扯到财务、销售、采购、安装、售后等25个相关部门，其结果可想而知。所以，传统企业做电子商务，必须要对传统部门的生产及管理流程进行重塑，要压缩多余的环节，精简运营流程，以适应网上大量订单的突然到来。2、柔性生产：电子商务最理想的状态，应该是按需生产、按网上订单安排生产。比如：林氏木业就基本做到了柔性生产，用户订货下单后，才组织生产，20天后发货，用德邦物流，安装由当地的外包公司负责，林氏木业在淘宝上年度销售额达到了2个亿/年。总结：电子商务最核心的竞争能力，主要体现在客户的完美体验方面。这个完美的体验，由网站访问速度、响应速度、响应时间、响应质量、性价比产品、超值的商品价值、完善的退换货政策和售后服务、安全的资金保障等各个因素所构成。而这些因素之所以能够达成，对企业电子商务的整个系统都是考验，这其中就包括了本文以上所述的方方面面。

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