【B2C案例】海尔：让每个人都成为自己的CEO

你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏2013年开春，一场史无前例的大规模电商C2B定制预售拉开了帷幕。2月27日至3月8日，海尔联手天猫推出了2013，海尔我的家，定了!大规模家电预售。期间，海尔在天猫旗舰店在售平台yushou.tmall.com预售了冰箱等8大类17种商品。预售活动的尾款时间为3月9日至3月11日，从尾款支付完成开始，边付尾款厂家边发货，从预售到最终发货，仅仅十余天时间。消费者能获得比线下类似产品15%以上的优惠，部分家电甚至5折起预售，而海尔方面仅预售金额就达到了上千万。无论对于消费者，还是海尔，亦或者天猫，都是这一模式的受益者。优化供应链，精准锁定消费者，提前备货，消除库存，更有效地管理上下游供应链……对于电子商务将会促使C2B模式的发展，海尔与天猫的想法不谋而合。其实，早在2011年，海尔就开始推动定位为互联网时代定制品牌的统帅电器。2011年8月，统帅推出了一部名为《不一样的角度》的微电影，瞬间，网友们对于家电定制开始了热议。为了将定制理念更加深入人心，统帅又相机推出微电影三部曲。其中的第二部《相爱的一个人》，片中男女主角用行动诠释专属自己的那份爱情，敢于付出、源于承担的行为，打动了不少网友的心。借着微电影中的定制热，海尔立即推出了统帅定制电视。电视各部分划分非常清晰，有规格、背光、外观、功能、底座五大模板，消费者可以根据个人喜好和需求选择不同的规格，定制自己喜欢的颜色，就连开机画面，都可以自主设置。2012年9月，海尔与聚划算进行合作，以团购的方式销售三款定制电视，4小时内5000台电视全部售罄;2013年3月，二者又推出了15款定制产品，最终售出16000多台。虽然只是几款产品小规模的测试，都却是海尔互联网转型道路上的重要尝试，至少证明C2B模式很受消费者的青睐。而海尔更大的想法，是推动个性化定制的C2B模式。张瑞敏是一个习惯于做第一个吃螃蟹的人。海尔商城2001年便已推出，比京东还早，2008年转型B2C，当时天猫还没出世，近期低调上线的海立方是海尔的又一次全新尝试。在这个平台上，海尔内部创业团队或者第三方均可提交创意项目，用户对感兴趣的进行预订、互动参与、售后反馈，海尔则将提供生产供应链资源，专业资源、渠道资源及50100亿元的创新基金，通过已有资源培育更有竞争力的产品线，打造一个开放的产品创新平台。有创意的人可以在这个开放平台上发起项目，消费者可以对项目进行点评，若喜欢这个项目可以为此预付很小的一笔费用。这笔费用将用作项目的研发，同时作为预付款，待产品上线时可以获得相应的优惠。基于此，海立方打造的这一模式将会从最初的一个点子开始，将各个环节分配到不同部门去完成，为有创意的人提供包括产品设计指导、项目资金筹措、产品生产制造、产品市场销售等一系列服务，最终将想法变成产品获得收益。有人如此评价海尔的这一模式：如果这些资源能够有效的在平台上落地，那这个创新平台的潜力绝不容小觑，因为这些是真正有创意的个人和公司最缺少的，这样可以形成有效互补，为海尔提供源源不断的创新能力。你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。这是张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引创新之父克里斯坦森的一句话。面对汹涌而来的互联网大潮，年逾六十耳顺的他开始了自我颠覆。每个人都成为自己的CEO如果说C2B聚合了消费者的需求，以销定产让海尔可以进行高效的供应链组织，那么这一切得以实施的前提源于海尔2006年就推行的人单合一双赢模式。什么是人单合一双赢模式.人是指员工，单指的是市场目标，不是狭义的订单，而是广义的用户需求。人单合一即让员工与用户融为一体，而双赢则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。在这个理论下，海尔的组织结构从正三角变成了倒三角。在传统企业，是层层下达命令，层层向上汇报。而海尔希望通过倒三角来进行颠覆性的改变员工和领导一起听命于用户。海尔的8万多名员工变成了2000多个自主经营体，一般最小的经营体只有7个人，抛弃了传统的财务报表，开发出战略损益表。张瑞敏常跟员工说，希望他们每个人都能成为自己的CEO。人单合一探索的第一步就是将大单解构为每一个员工负责的单。每位员工不仅需要对产品是否卖出去，收回钱负责任，更重要是需要知道，产品到底卖给了谁，即用户资料。海尔希望通过组织变革实现：让在前线的人做决策，从而快速对市场和用户做出响应。在海尔2000多个自主经营体中，一级经营体占据了90%以上的数量，这些经营体类似于神经末梢，可以快速感知用户的变化和需求。洗衣机在巴基斯坦很受欢迎。为什么.因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里的黄油洗掉。得知这一信息，海尔在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来创造巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力、差异化产品的竞争基地。如今，海尔已经成为巴基斯然的第二大品牌，而这主要归功于人单合一的思路。2009年，海尔在四川组建了第一个经营体：冰箱农村市场自主经营体。在家电下乡中，海尔员工发现，由于政策有限，家电下乡的产品通常比较低端，但其实不少农民也需要高端的冰箱。于是，海尔倒逼流程和资源，在短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，让海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的增长。在海尔，自主经营体是其组成的最基本单元，每个人，包括张瑞敏都必须在某个经营体找到属于自己的位置，否则就是冗员。自主经营体的自主不仅体现在决策权、用人权和分配权，还体现在整个组建和运行的过程中。海尔在中国3000个县，每个县的销售公司都是一个自主经营体，员工人数不能超过7个。如果一个县自主经营体的领导有问题，那些兵联合起来让他下台，选了另一个县的人当领导。另一个县的人上来后，又把那7个人中的3个兵削减了，变成了4个人。结果，指标比以前多一倍，这4个人分得比以前更多了。后来，4个人忙不过来，又雇了临时人员，但临时人员是他们出钱来雇，和海尔没有关系。在这个平台上，人员不是固定的，员工、用户、供应商都是在一个平台上，人员按单聚散，这一单这五个人做，下次可能就不再是这五个人。在此过程中，用户的角色也从被动购买者转为主动参与交互着。海尔净水洗衣机就是一个典型的例子。海尔研发出净水洗衣机，洗衣机里加了净水装置，水越洗越干净。这个创意得到了40万用户的响应，网上用户建议七千多条，可以归纳为七个方面，所以说，这款产品是用户自己设计的。在倒三角组织构架中，一级经营体需要很多二级经营体提供支持，海尔内部称之为连线。一开始，一级经营体需要很多线，于是，海尔采取打包的方式，把一些部门进行合并，提供一站式服务。这有点像去医院看病，以前需要先挂号，再诊断，之后付钱，最后才能取药，而现在，只需要在一个窗口所有问题一次性就解决了。在海尔，每个员工手里都有一张战略损益表，这是让人单合一模式落地的管理工具。战略损益表有四个象限，依次告诉员工：用户价值主张什么.谁来创造用户价值.创造用户价值的流程是什么.从人单酬切入看流程是否闭环优化.通过战略损益表，每个经营体都可以明确为谁干，谁来干，怎么干，最后通过人单酬来分享自身创造的价值。张瑞敏将员工比作沙。在过去，就是要攥住他，攥的他没有发展余地。然后，他会从你的指缝中漏出来。现在这个平台，相当于你把巴掌伸平了，上面还有这么多的沙子，这些沙子肯定比你攥起来的时候要多。但是，每一粒沙子和其他沙子之间一定要黏在一起。黏在一起后，他自己会有空间和发展，而且你不会担心它会掉下去。因此，我们搭建这个平台，而不是想着如何去控制他。海尔的大平台就像是在演奏交响乐，在指挥家的指引下，每个人在每一点上自己合拍，奏出的却是一首首整齐的交响乐。从客户付款到货物送到只有15分钟2013年12月6日，阿里集团战略入股海尔电器及日日顺物流。早在1996年，张瑞敏便提出海尔要全国布局海尔专卖店的想法，不仅是销售中心，同时也担当配送的任务，更是售后服务中心。实体店三网合一，在那个时代听起来有些遥不可及。17年的累计，最终成就了今天的日日顺。平均下来，全中国几乎3个行政村就能有一个日日顺联络站，每个乡镇有将近5个日日顺联络站，每个县平均有3家以上县级专卖店和将近10个乡镇专卖店。海尔在三四级市场布局的广度和深度，是京东和苏宁不具备的。日日顺的物流有多快.2012年双十一期间，在巨大的订单压力下，日日顺有条不紊，第一个订单从客户支付尾款到送达只用了15分钟。即使是三四线市场甚至偏远山村，时间也没成为阻碍。11日下午五点，日日顺已经完成新疆、西藏、海南、四川、云南等偏远地区在内的五千多个订单配送安装。现在，日日顺的配送员手中拿着POS机、GPS、PAD，从配货到售后服务，最终形成服务闭环，同时也能给消费者提供更多的服务。张瑞敏所谓的不触网就死亡，我要的不是卖产品，是用户资源。在此处得到了极致的体现。对于海尔来说，真正的库存在车上，即用户从生产线下单，服务商根据用户和消费者的实时需求完成产品的中转和运输。过去，从工厂运到产品仓库，再到渠道DC，最后送到用户家;按约送达的一站式方式节约了中间的物流、装卸成本。从实体企业转身成为实体平台，海尔对于线上线下的融合，处处体现出其供应链的创新与变革。作为中国制造互联网化的代表，海尔的这一转身，不仅让人佩服张瑞敏你要么破坏性创新，要么你被别人破坏的决心，也验证了古人所言：独乐乐不如众乐乐。(来源：中国商人文/王晶 编选：中国电子商务研究中心)

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