盘点：或使千亿京东归于平庸的7大挑战

京东在成为像亚马逊一样牛的公司之前，还需要跨过几道坎。第一道坎：从一次盈利到控制盈亏平衡线的能力。由于京东没有公布详细的财务细节，因此你无法知道：京东在2013年实现的盈利是什么意思，是通过一些非可持续的因素实现的，还是建立了可持续性的收入成本结构？比如通常通过延缓给供应商付款、压低员工工资、采购那些性能质量相对标准较低的产品以换取成本上的好处、特殊的政府资源扶持等等，都可以对短期的盈利做出贡献，但对长期盈利却有伤害，或不可持续。实际上，对京东而言，比盈利更重要的，是控制盈亏平衡线的能力。就拿和京东模式相似的亚马逊来说，它在2003年首次实现年度盈利，但它的盈利状况并没有随着规模和竞争力的增加而掉头向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅亏损的边缘。比如它过去六个季度的净利润分别为：盈利700万，亏损2.74亿美元，盈利9,800万，盈利8,200万，亏损700万，亏损4,100万。就像尹生在《电商的世界没有决战》一文中写道的：如果亚马逊认为自己的地位足够牢固，采取提高毛利率的做法(无论是压低进货还是提高售价)，则非但沃尔玛、供应商和消费者不会同意，而且更多的中小参与者可能涌入这个行业，因为对于它们的投资者而言，亚马逊的盈利空间越大，留出的空间也就越大它们只需接受比亚马逊的股东低一些的回报率，而且如果这个空间又超过了他们能够接受的最低预期回报率。同样，京东是否建立持续竞争力的一个关键指标，是它能否总是保持低水平的毛利率以挤压对手，同时在这个水平上也能使公司的盈利水平处于盈亏平衡线附近，相比短期的盈利高涨，这更能实现长期价值最大化。第二道坎：能否在业务下沉的同时，保持既有或形成新的整体优势。和中国经济一样，中国网购的动力也正从一二线城市向三四线城市甚至乡镇下沉，目前京东采取的自主物流为主的模式，能否适应市场下沉带来的物流环境多样化？在那里，一些专门针对当地特点设计的小型公司可能更有成本优势。此外，对于广大三四线城市和乡镇的用户而言，他们可能更在乎网站知名度和营销形式，售后服务，价格也更敏感(比如他们可能宁愿去淘宝上买一件便宜得多的不知名品牌的衣服，而不会接受京东上一件较为知名品牌、但价格相对较高的衣服)，而且他们对送货时间的要求可能并不如一二线城市高，京东能否在适应这些需求的同时，形成整体的成本优势？也许京东可以暂时回避这些市场，继续做透一二线市场，毕竟这个市场已经足够大，但这样一来，就有可能留下战略上的漏洞，这些漏洞对一家规模上小得多的公司也许算不得什么，但对于一家交易额已经上千亿、而且预期继续保持较高增长的公司而言，就可能非常糟糕：这个市场是中国网购市场增长最快的地方之一，而且那些三四线城市和乡镇的消费者中很大的一部分迟早要走向一二线城市，那些在这个市场建立优势的公司可能会来个农村包围城市。更重要的是，如果京东想成为一家像亚马逊那样牛的公司，就必须具有管理多样化市场的柔性能力，目前亚马逊的交易额中已经有很大一部分来自不同的国家和市场。第三道坎：是否从多业务的物理扩张进化到全面的用户运营和产业运营能力。尽管京东已经推出很多业务，从全品类实物产品，到游戏、金融这样的虚拟业务，但用户运营能力尚待检验。目前京东最有优势的品类是3C，但这个领域它并没有建立起绝对的优势，还面临剧烈竞争，不像亚马逊，后者已经在出版领域建立了绝对的优势，而且其重塑产业的努力仍然没有结束。京东必须建立在某个重要产业的绝对优势，以此来作为完善其能力的基石，和业绩的护城河。同样，在产品品类多样化上，目前京东更多的是在圈地阶段，如何建立起一套基于用户行为习惯的完整数据体系，和相应的无缝推荐和响应系统，是另一项难点工程。在做到这点之前，京东就仍然面临潜在的威胁，因为它并没有形成某种基于用户运营的生产力优势，而那些拥有更加雄厚资金的公司，也仍然可以通过收购来迅速弥补规模上的不足。第四道坎：能否建立起面向全球市场的开放接口的供应链能力。最近阿里巴巴对家电(行情专区)巨头海尔旗下物流公司的投资，给京东敲了一记警钟：其基于物流建立起来的暂时性优势，并非牢不可破的。在传统的线下业务模式中，那些建立起了全国乃至全球市场的消费品公司虽然在中国这样的公司并不多，同时也建立了相对完备的物流体系，这些物流体系可能为被京东的竞争对手所利用。另外，随着京东通过物流获得优势的示范效应发挥作用，甚至不排除其对手将一些大型的物流公司收入囊下。当然，物流只是整个供应链中最表象的一部分，其容量规模只是一方面，能否在供应商、用户等各个环节之间建立起无缝响应，则又是一回事。对京东而言，供应链能力还意味着，能否在用户价值的供应层面建立起某种独特的能力，为此，它可能需要更加了解自己的用户，并努力影响供应商。京东的一个主要对手苏宁就一直在努力通过定制包销、自主品牌、整体解决方案集成等方式，来努力形成独特价值，提高毛利率。如果京东建立起这方面的能力，不但意味着京东成为真正的用户需求满足方面的专家，还可能为未来的国际化奠定基础，因为中国一流的产品供应能力，对全球任何市场都是非常重要的，也可能是中国电商网站国际化时最大的资源来源。第五道坎：规模优势不必然转变为成本优势。在《电商的世界没有决战》一文中，我做了如下的对比：截至2013年9月30日的这个季度，亚马逊的收入为171亿美元，同比增长24%，毛利率为27.7%，物流等履行成本占收入的12%，研发及内容成本占10%，市场费用占4%，运营亏损2,500万美元；过去九个月的收入同比增长了22.7%，毛利率为27.6%，物流等履行成本占11.6%，研发和内容成本占13.3%，市场费用占4.1%，运营利润率为0.5%。2007年(也就是五年前)，亚马逊的年度收入为148亿美元，不及最近一个季度的收入，但规模的成长并没有导致成本的下降，比如2007年它的履行费用占比为8.7%，研发及内容成本占比为5.5%，市场费用占比2.3%，都远低于现在，毛利率为22.6%。五年来，亚马逊在三项费用占比上提高了9.5个百分点，而毛利率却只提高了5.1个百分点。此外，传说互联网可以提高效率，那么亚马逊应该可以试着提高其总的资产周转率，虽然2012年沃尔玛的总资产周转率为2.3，亚马逊仅为1.88.这些数据对京东的借鉴意义是：规模的增加，并不会必然带来成本上的优势，相反，在相当长一段时间内，一些成本可能非但不会下降，反而上升。我的理解是，随着规模的增加，管理难度也会相应增加，对某些资源的利用效率反而下降，至少是阶段性的。第六道坎：平台化和多品类扩张过程中，能否继续保持成本优势和产品质量控制。在2010年的那次采访中，刘强东认为，京东之所以能从淘宝的阴影下伸展出来，一个主要的原因，就是淘宝上始终难以解决假货水货的问题。他甚至认为，假如淘宝某一天解决了这个问题，将对京东构成真正的威胁。而现在，随着产品品类的急剧扩张，开放平台的展开(按照计划，到2016年将开放平台的交易额将超过全部交易额的50%)，以及公司规模的继续膨胀，控制的难度成倍增加，只要任何细节稍有差池，就会导致其一直主打的产品质量牌受到挑战，而一旦这成为现实，它就消解了在自己与淘宝之间建立的壁垒。另一方面，如果天猫找到更有效的方式，来消解京东的产品可控性优势，并缩小因为分布化控制导致的成本和价格相对劣势，京东也会有很大麻烦。随着京东开放平台规模的急剧膨胀，天猫的机会正在到来。第七道坎：京东的规模扩张导致的与整体市场表现越来越强的相关度问题。当京东成为一家规模千亿元级别的公司时，其表现和潜力就更多地同整体市场联系在一起。因此，那些可能对这个行业的领头羊阿里巴巴构成的挑战，对京东也同样有效。比如在《马云的愤怒》一文中，我这样描述阿里巴巴眼下面临的挑战：微信和很多其他公司正在做的，就是试图改变游戏规则，在这些新的规则之下，阿里巴巴苦心建立的坚固的一切，可能都不再坚固，包括超过4亿的淘宝用户，近6亿的支付宝用户，网购交易额的80%，对新浪微博等主要流量来源的直接掌控，耗资可能上千亿的菜鸟网络等等。而这种新的变化规则的核心，就是支付和物流这两大交易支持体系的社会化，以及基于移动互联网的用户行为模式的重建。虽然支付的社会化对京东可能是机会，但对于比阿里巴巴更强地依赖物流体系竞争力的京东，面对物流的社会化带来的挑战却不能无视。同时，由于它走的是一条亚马逊走过和正在走的路，那么那些对亚马逊构成挑战的地方，对它也会发生作用。在《亚马逊无人机和谷歌太阳能的隐秘野心》一文中，我对此有概述：可以说，亚马逊选择了一条西西弗斯式的道路由于它在用户终端、基础架构和订单执行等环节同时发力，它就必须始终在每个领域同最有竞争力的对手展开竞争并获得相对优势，比如谷歌、IBM和UPS等，如果它不能做到这点，那些采取更加开放体系的公司，就可能通过同这些公司进行合作而侵蚀其在电商领域的整体竞争优势。综合上面这七点，对一个京东的观察者而言，可能首先关注的，是它迄今高速的成长，包括2013年的盈利，有多少是其自身能力使然，有多少是拜市场所赐，有多少是偶然事件的结果，有多少是可持续的。另外，对于一家年交易额上千亿元的公司而言，也许规模是否高速增长将成为次要关注因素，而整个公司的可扩张能力和效率才是最重要的。(来源：东方财富网 编选：中国电子商务研究中心)

分享到