盘点：面对电商传统企业的焦虑症

有人说，这个时代最大的焦虑和尴尬，无疑来自于互联网带来的各种革命。目前为止，互联网已经催生雕爷牛腩、黄太吉煎饼、为粉丝而生的小米，并将要改造更多的传统行业。转眼之间，互联网思维已经席卷大江南北，圈里圈外嘴里身上，大有倾倒众生、一统江湖的态势。陷入焦虑的，还不仅仅是传统行业。之前我们开玩笑，你是传统企业，我是互联网企业。现在变了，你是传统互联网企业，我是移动互联网企业……就连美团网CEO王兴也坦言，我也很焦虑，怕成为传统互联网企业。在新一轮商业大潮的扑打之下，传统似乎成为焦虑的代名词过去不再成立，未来看不清晰。任何一种症都是人们对于自身不安全感、焦虑和恐慌的对抗与解压，同时更是这个时代病灶的映射。是我们每个人那颗受伤的心病了?还是这整个时代病了?劲霸·创富汇特此策划专题，用六天时间，每天一个案例，为传统企业的焦虑症望、闻、问、切。焦虑一：五年战略规划失去意义病因：商业环境急剧变化，看不清未来方向焦虑指数：★★★★☆患者名称：万科患者年龄：30岁所属行业：房地产焦虑描述：前有天花板，后有追兵2014年对于万科，将是一个特殊的年份。业界估计，2014年万科销售额将超过2000亿元。这意味着，这家世界上最大的房地产开发商仅仅用了5年时间，就完成了1000亿元到2000亿元的跨越。然而，在这个充满不确定性的时代里，这样的速度和规模却只会让万科感到压力和焦虑万科面临的不仅是行业天花板的时间逼近和资本市场的看淡(2013年万科地产股价跌去了19%)，还有7家跨过千亿门槛的追兵，更有面对互联网改变传统产业的革命浪潮。这是一个随时可能出现颠覆者的时代。那些曾经创造无数辉煌的核心竞争力正在成为企业的束缚，不改变就意味着死亡。在2013年即将结束的时间里，郁亮带领万科的管理层团队，先是造访阿里、腾讯总部向马云、马化腾等人请教，后到海尔参观访问，听张瑞敏和海尔执行副总裁周云杰的演讲;2014年的春节刚过，2月11日上午，郁亮就带着80多名万科员工、11名中城联盟的朋友赴小米取经;在万科的总部，会不时看到来自不同领域的专家为万科的管理层讲课，包括身为90后的马佳佳在万科的演讲房地产迟早被颠覆，90后压根就不买房!2013年7~10月，郁亮等众多地产大佬不断提起行业天花板的话题。至于天花板出现的时间，公认是可能在2018~2023年间。对此，郁亮并不回避。在2013年5 月底他就曾表示，中国住宅市场每年销售1000万套住宅，不可能永远保持这样的增长速度;万科年销售额达到万亿元不太可能，这是规模增长的极限。其实，从2009年万科宣布进入商业地产时，万科的转型就已开始。然而，拥有千亿元规模的庞大身躯，要想顺利完成转型并不容易。一旦转型失败，现有的庞大土地储备、已经发展成熟的产品线、乃至于发展成型的房地产开发团队和管理架构，都将会变得面目全非，甚至可能让企业步入危机，这对于万科无疑是难以承受的风险。千亿级房企不断增加，也让万科行业老大的地位开始受到威胁。据说绿地集团董事长、总裁张玉良的2014年新年愿望之一，正是把万科从房地产行业老大的宝座上拉下来。几年间，万科进军商业地产、养老地产、挥师海外，一些细微的变化已经在悄无声息地进行。但是，海外市场尚未为万科的销售业绩带来贡献。郁亮也说，国际化并不是万科第4个十年的标签，国际化对万科只是一种探索和尝试，需要较长的时间来逐渐完成，万科未来十年都不可能把主要业务放在海外市场。而养老地产蛋糕虽然诱人，但经过几年的探索之后，盈利模式却让涉足者困惑不已。万科相关项目负责人表示，养老地产项目在关于适老化的设计建设方面已不是问题，问题是后期的医疗、护理等服务配套还跟不上。观察万科的商业地产项目，三大商业产品系列万科广场品牌、写字楼万科大厦品牌、社区商业万科红品牌等都在运作。但房企在商业地产领域的疯狂扩张，万科耳边不停响起饱和的警示。郁亮就曾直言：很多持有物业(商业地产)是不受欢迎的，我觉得千万不要说固定资产多了就优秀。他进一步表示：在网购时代，商业购物中心是越来越受打击的，所以万科对此非常非常慎重，不是说我有兴趣，我是没办法才做一点。无奈之下的选择本就缺少激情。金隅万科广场设计模仿太古，运作却模仿凯德，万科副总裁、北京万科总经理毛大庆曾说7年收回成本，但能否实现还是未知数。没有远见会在将来死去，但无视眼前的盈利却可以让一家企业迅速面对死亡的威胁。万科真正要破局的，是在转型中完成资本和利润点的逐步转移。事实上，除了商业地产和养老地产，万科在许多方面做了试验：比如第五食堂、万物仓、幸福驿站等一系列小区配套。于是，当2013年6月末，郁亮透露城市配套服务商是万科的转型目标之后，在2013年10月底，万科成为徽商银行未来的大股东，被业界称为前所未有的产业方向选择时，万科做社区金融的决心似乎已定。万科下一步的商业模式是将产业链的上下游全线打通，利用万科充沛的金融资源为其提供服务，吃定供应商和业主，以获得更高的利润。不出意外，万科在搞定银行金融通道后，下一步定会和互联网公司合作，将这种金融服务变得更加便利化、互联网化，符合现代消费趋势。按照毛大庆透露出的信息：之前的小动作仅仅是开始，随着万科转型的深入，无论是重塑自身还是浴火重生，都不会云淡风轻。诊断书：把心治好商业最大的风险在哪里?不是不知道怎样做，而是不知道做什么。看不清的未来，意味着极大的不确定性。凡客的陈年曾说过一句话，我永远不知道明天互联网会发生什么。在这样一个时代，做3～5年战略规划，缺乏实际意义。谈及令人眼花缭乱的商业变局，许多企业老板都感到眩晕：未来到底会怎么变啊，这么快的变化和节奏，传统企业能跟上吗?我们可不是靠风险资本经营的，我们这把老骨头跟着互联网企业折腾几下，会不会散架啊?让我们重新定义电视，同时，送别‘三星电视们’即将逝去的青春。超级电视发布前，乐视网董事长兼CEO贾跃亭在一封内部信中谈到，传统的电视已经几十年没有改变，但当互联网用户们的需求日益增多，‘三星电视们’，或视而不见，或力不从心，或尾大不掉;他们，在拥有现在，还是失去未来间纠结。也许，他们，是一台完美的电视，但依旧只是一台电视，而我们断言，电视已死。与同规格电视相比，两倍性能、一半价格是其抓住用户的第一个要点。之所以超级电视能做到这一点，因为在乐视的规划中，硬件本身所产生的利润不是他们所要的，他们所需要的是从服务中收费，而这与互联网产品的精神如出一辙。四年前雷军做小米，一年前乐视做电视机的时候，传统的手机、电视制造企业不但没有感觉到危险，还在一旁等着看笑话。现在，已经没有人敢小觑互联网行业的任何一个微创新。面对焦虑，你甚至无法选择逃避。总有人以为，封闭自己、拒绝变化，就可以用种种手段阻挡潮流。殊不知，阻挡潮流换来的暂时苟延残喘，不仅会错失转型机会，而且最后无一例外会死得更加难看。今天阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业在日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。在焦虑状态下，开放是最好的心态。与其等着被颠覆，不如自我革命，全面拥抱变化。焦虑二：找不到利润增长点病因：商业模式落后，简单的盈利模式被复杂的收入模式取代焦虑指数：★★★★☆患者名称：银联患者年龄：12岁所属行业：金融焦虑描述：炮轰传统金融的背后2013年9月12日，在第一届中国互联网金融高峰论坛上，银联遭遇集体炮轰。其中，互联网领域的专家们的炮火最为猛烈：DCCI互联网数据中心创始人胡延平九问银联：如何与改革开放创新发展相向而行，中科院研究生院企业创新研究中心副主任吕本富则直言，二老板银联不能擅自扩大权力范围。这次炮轰事出有因，去年7月底，银联董事会提出了目标：2013年12月31日前，全面完成非金融机构线下银联卡交易业务迁移，统一上送银联转接，同步规范互联网银联卡支付业务;2014年7月1日前，实现非金融机构互联网银联卡交易全面接入银联。这其实也意味着，银联即将全面封杀包括互联网公司在内的第三方支付机构。背景很简单，银联拥有中国境内银行卡间清算的垄断权力，以一笔典型的线下商家的刷卡交易为例：一般商家需要拿出交易额的1%给交易环节上的各家金融机构，包括发卡行、接单机构和清算机构，清算机构只有银联一家。其中，发卡行拿到这笔钱的……就连美团网CEO王兴也坦言，我也很焦虑，怕成为传统互联网企业。在新一轮商业大潮的扑打之下，传统似乎成为焦虑的代名词过去不再成立，未来看不清晰。任何一种症都是人们对于自身不安全感、焦虑和恐慌的对抗与解压，同时更是这个时代病灶的映射。是我们每个人那颗受伤的心病了?还是这整个时代病了?劲霸·创富汇特此策划专题，用六天时间，每天一个案例，为传统企业的焦虑症望、闻、问、切。焦虑一：五年战略规划失去意义病因：商业环境急剧变化，看不清未来方向焦虑指数：★★★★☆患者名称：万科患者年龄：30岁所属行业：房地产焦虑描述：前有天花板，后有追兵2014年对于万科，将是一个特殊的年份。业界估计，2014年万科销售额将超过2000亿元。这意味着，这家世界上最大的房地产开发商仅仅用了5年时间，就完成了1000亿元到2000亿元的跨越。然而，在这个充满不确定性的时代里，这样的速度和规模却只会让万科感到压力和焦虑万科面临的不仅是行业天花板的时间逼近和资本市场的看淡(2013年万科地产股价跌去了19%)，还有7家跨过千亿门槛的追兵，更有面对互联网改变传统产业的革命浪潮。这是一个随时可能出现颠覆者的时代。那些曾经创造无数辉煌的核心竞争力正在成为企业的束缚，不改变就意味着死亡。在2013年即将结束的时间里，郁亮带领万科的管理层团队，先是造访阿里、腾讯总部向马云、马化腾等人请教，后到海尔参观访问，听张瑞敏和海尔执行副总裁周云杰的演讲;2014年的春节刚过，2月11日上午，郁亮就带着80多名万科员工、11名中城联盟的朋友赴小米取经;在万科的总部，会不时看到来自不同领域的专家为万科的管理层讲课，包括身为90后的马佳佳在万科的演讲房地产迟早被颠覆，90后压根就不买房!2013年7~10月，郁亮等众多地产大佬不断提起行业天花板的话题。至于天花板出现的时间，公认是可能在2018~2023年间。对此，郁亮并不回避。在2013年5 月底他就曾表示，中国住宅市场每年销售1000万套住宅，不可能永远保持这样的增长速度;万科年销售额达到万亿元不太可能，这是规模增长的极限。其实，从2009年万科宣布进入商业地产时，万科的转型就已开始。然而，拥有千亿元规模的庞大身躯，要想顺利完成转型并不容易。一旦转型失败，现有的庞大土地储备、已经发展成熟的产品线、乃至于发展成型的房地产开发团队和管理架构，都将会变得面目全非，甚至可能让企业步入危机，这对于万科无疑是难以承受的风险。千亿级房企不断增加，也让万科行业老大的地位开始受到威胁。据说绿地集团董事长、总裁张玉良的2014年新年愿望之一，正是把万科从房地产行业老大的宝座上拉下来。几年间，万科进军商业地产、养老地产、挥师海外，一些细微的变化已经在悄无声息地进行。但是，海外市场尚未为万科的销售业绩带来贡献。郁亮也说，国际化并不是万科第4个十年的标签，国际化对万科只是一种探索和尝试，需要较长的时间来逐渐完成，万科未来十年都不可能把主要业务放在海外市场。而养老地产蛋糕虽然诱人，但经过几年的探索之后，盈利模式却让涉足者困惑不已。万科相关项目负责人表示，养老地产项目在关于适老化的设计建设方面已不是问题，问题是后期的医疗、护理等服务配套还跟不上。观察万科的商业地产项目，三大商业产品系列万科广场品牌、写字楼万科大厦品牌、社区商业万科红品牌等都在运作。但房企在商业地产领域的疯狂扩张，万科耳边不停响起饱和的警示。郁亮就曾直言：很多持有物业(商业地产)是不受欢迎的，我觉得千万不要说固定资产多了就优秀。他进一步表示：在网购时代，商业购物中心是越来越受打击的，所以万科对此非常非常慎重，不是说我有兴趣，我是没办法才做一点。无奈之下的选择本就缺少激情。金隅万科广场设计模仿太古，运作却模仿凯德，万科副总裁、北京万科总经理毛大庆曾说7年收回成本，但能否实现还是未知数。没有远见会在将来死去，但无视眼前的盈利却可以让一家企业迅速面对死亡的威胁。万科真正要破局的，是在转型中完成资本和利润点的逐步转移。事实上，除了商业地产和养老地产，万科在许多方面做了试验：比如第五食堂、万物仓、幸福驿站等一系列小区配套。于是，当2013年6月末，郁亮透露城市配套服务商是万科的转型目标之后，在2013年10月底，万科成为徽商银行未来的大股东，被业界称为前所未有的产业方向选择时，万科做社区金融的决心似乎已定。万科下一步的商业模式是将产业链的上下游全线打通，利用万科充沛的金融资源为其提供服务，吃定供应商和业主，以获得更高的利润。不出意外，万科在搞定银行金融通道后，下一步定会和互联网公司合作，将这种金融服务变得更加便利化、互联网化，符合现代消费趋势。按照毛大庆透露出的信息：之前的小动作仅仅是开始，随着万科转型的深入，无论是重塑自身还是浴火重生，都不会云淡风轻。诊断书：把心治好商业最大的风险在哪里?不是不知道怎样做，而是不知道做什么。看不清的未来，意味着极大的不确定性。凡客的陈年曾说过一句话，我永远不知道明天互联网会发生什么。在这样一个时代，做3～5年战略规划，缺乏实际意义。谈及令人眼花缭乱的商业变局，许多企业老板都感到眩晕：未来到底会怎么变啊，这么快的变化和节奏，传统企业能跟上吗?我们可不是靠风险资本经营的，我们这把老骨头跟着互联网企业折腾几下，会不会散架啊?让我们重新定义电视，同时，送别‘三星电视们’即将逝去的青春。超级电视发布前，乐视网董事长兼CEO贾跃亭在一封内部信中谈到，传统的电视已经几十年没有改变，但当互联网用户们的需求日益增多，‘三星电视们’，或视而不见，或力不从心，或尾大不掉;他们，在拥有现在，还是失去未来间纠结。也许，他们，是一台完美的电视，但依旧只是一台电视，而我们断言，电视已死。与同规格电视相比，两倍性能、一半价格是其抓住用户的第一个要点。之所以超级电视能做到这一点，因为在乐视的规划中，硬件本身所产生的利润不是他们所要的，他们所需要的是从服务中收费，而这与互联网产品的精神如出一辙。四年前雷军做小米，一年前乐视做电视机的时候，传统的手机、电视制造企业不但没有感觉到危险，还在一旁等着看笑话。现在，已经没有人敢小觑互联网行业的任何一个微创新。面对焦虑，你甚至无法选择逃避。总有人以为，封闭自己、拒绝变化，就可以用种种手段阻挡潮流。殊不知，阻挡潮流换来的暂时苟延残喘，不仅会错失转型机会，而且最后无一例外会死得更加难看。今天阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业在日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。在焦虑状态下，开放是最好的心态。与其等着被颠覆，不如自我革命，全面拥抱变化。焦虑二：找不到利润增长点病因：商业模式落后，简单的盈利模式被复杂的收入模式取代焦虑指数：★★★★☆患者名称：银联患者年龄：12岁所属行业：金融焦虑描述：炮轰传统金融的背后2013年9月12日，在第一届中国互联网金融高峰论坛上，银联遭遇集体炮轰。其中，互联网领域的专家们的炮火最为猛烈：DCCI互联网数据中心创始人胡延平九问银联：如何与改革开放创新发展相向而行，中科院研究生院企业创新研究中心副主任吕本富则直言，二老板银联不能擅自扩大权力范围。这次炮轰事出有因，去年7月底，银联董事会提出了目标：2013年12月31日前，全面完成非金融机构线下银联卡交易业务迁移，统一上送银联转接，同步规范互联网银联卡支付业务;2014年7月1日前，实现非金融机构互联网银联卡交易全面接入银联。这其实也意味着，银联即将全面封杀包括互联网公司在内的第三方支付机构。背景很简单，银联拥有中国境内银行卡间清算的垄断权力，以一笔典型的线下商家的刷卡交易为例：一般商家需要拿出交易额的1%给交易环节上的各家金融机构，包括发卡行、接单机构和清算机构，清算机构只有银联一家。其中，发卡行拿到这笔钱的7成，接单机构拿到2成，银联稳收1成。此后，银联也逐渐扩张自己的势力范围力图打通产业链，通过布置银联自己的POS机介入接单环节，获取更丰厚的利润。目前在接单环节，银联旗下的银联商务也处于绝对领先的地位。不过，在线上支付领域，却已经是支付宝、财付通等互联网公司的天下了，他们的很多交易都是直接与银行清算而不走银联通道;即使是必须走银联通道的交易，他们也迫使银行大幅度降低了费用。据银联统计，在进行线上支付的时候，从事第三方支付的互联网公司向银行支付的手续费从过去的0.3%～0.55%一下子降到了0.1%。如今，与线下支付相比，线上支付的规模也不遑多让了。2012年线上支付业务共计104.56亿笔，而经过银联的交易也不过125亿笔。并且，希望给消费者提供全程服务的互联网公司，对于线下交易同样也是跃跃欲试，像拉卡拉、支付宝也开始在线下的各种营业网点布置自己的POS机，介入线下的接单环节，这对银联商务的业务已经构成了威胁。另一方面，由于线下的交易成本较高，一些互联网公司就跟银行合作，通过变造交易渠道和交易类型等方式压低了支付给银联的清算手续费。所有这些线上和线下的行为，都让银联过去坐地收钱的商业模式遭遇了极大的挑战，它开始利用清算上的垄断地位封杀互联网公司的金融服务;前一段时间，银联对上海银行的处罚，也是为了震慑与其合作的互联网公司。银联董事会已经准备通过收紧银行卡接口的方式，将互联网公司提供的第三方支付全部纳入银联的版图之中。但金融的革命性变化才刚刚开始，银联希望通过类似行政手段的方式对抗来自互联网的冲击，注定得不偿失。对于这一点，很多金融行业的资深人士其实看得很清楚。在2013年9月11日，原招行行长马蔚华有个主题演讲，谈到十几年前比尔·盖茨就说过，如果传统的银行不改变的话，就会成为21世纪灭绝的恐龙。的确，金融业务没有实物的交易，只是金钱的搬运，特别容易互联网化。而让银联等金融机构困扰的是，过去他们是任何金融交易的天然媒介，而互联网却让他们脱媒了。举个最典型的例子：过去有人想创业做个产品，需要找VC、银行或者证券交易所筹集资金，而现在只需要在Kickstarter这样的众筹平台发布创意，就能够拿到非常低成本的资金。英国银行家罗切斯尔德有一句名言：只要我能控制一个国家的货币发行，我不在乎谁制定法律。金融这个行业，历来都是受到严格管制的，即使到了加入了WTO这么多年后的今天，很多制造业和服务业对于外资都放开了，金融业却仍然有着诸多限制。但这并不意味着金融业就不会受到冲击。在中国，这个突破口就是小微企业。过去，无论是银行还是投行都着眼于给大企业提供金融服务，而忽视了小微企业的需求，这才使得提供金融服务的支付宝、财付通们得以崛起，最终成为给小微企业提供金融服务的主流。未来，中国的传统金融业还会遭遇更多、更大的冲击，银联事件只不过是个开始，对于新商业模式的呼声已经越来越高。诊断书：打造一条复杂的价值链传统行业普遍存在的焦虑，是对面对新商业模式的无所适从。在传统企业中，苏宁对自己的革命最为彻底，甚至直接把公司名字改为苏宁云商，在电商以外，进入金融等创新业务。代价却是，苏宁的净利润几乎降至零。企业的首要目标就是利润最大化，其实已经变成了一个传说。在不断涌现出的种种复杂商业模式面前，没有任何人知道如何最大化利润，也没有任何人知道企业目前的状况是不是已经利润最大化了。利润最大化，很多时候已经沦为企业权力的拥有者为获取更多自己私利的说辞。一方面，逐渐减低的毛利率正在吞噬他们的利润，而那群做互联网的却正在获取80%的暴利;另一方面人们总在说传统行业革命、颠覆，仿佛一夜之间自己的家园就要遭到强拆，以一种凶猛打法将他们从自己的地盘上踢出去。过去商业一直伴随着竞争，产品、价格、渠道、促销，每一个环节都有争斗，每一个企业都有对手，但现在的对手，既没有规则也没有轨道。因为传统商业的价值链，已经发生了变迁。美国有一家战略咨询公司，给国内非常著名的一家电子商务公司做项目方案，在竞标过程中，发现自己的竞争对手不再是原来熟悉的咨询公司，而是类似谷歌、IBM、埃森哲之类的公司在跟它竞争。因为这些公司全部具备交付能力，而传统的咨询公司不具备这个能力。传统咨询公司，我可能给你出很好的idea，但最终我能不能帮你一起去实施?能不能真正把这些设想变成客户的商业价值?一般都做不到。传统咨询公司越做越小，越做越边缘化。这些咨询公司在忙着帮别人做咨询的时候，其实自己已经病入膏肓。你可以看到，现在全球排名前几名的咨询公司，都开始做自己的内部变革。比如一家全球排名第一的咨询公司，开始在全球建立技术交付中心，抽出400多个最优秀的人来做编程之类的技术活，通过IT技术将战略思想落地。这个时代的世界是平的，没有区域市场之分。传统时代还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来阿里巴巴模仿微信搞来往，也不被看好。因此，能否直接面对消费者提供新商业模式，是对所有传统企业转型的考验。

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