盘点：传统企业电商化三大课题
作者：admin 发表时间：2017-11-05 浏览：80 海淘人物
现今有相当数量的传统企业，已经在线上流量红利期远去、国际品牌汹涌而至之时，不再留恋脉冲式销量带来的惊喜，开始思考品牌的未来和用户的价值。无论电商当初是以何等激进的革命者姿态出现，都改变不了一个事实：除非消费者需求发生重大变化(比如，因沉溺互联网，只愿意裸身宅于家中而不愿外出，从此只需要电子服饰而不需要实物服饰)，或产业格局因互联网技术重新洗牌(直到以3D打印为代表的互联网综合技术普遍应用之前，目前的格局难以被迅速颠覆)，服饰电子商务的出现及兴起，无论过程如何喧嚣，对服饰产业而言，最终只是改良式的辛亥革命，而非颠覆性的反清复明。无论是传统分销，还是网络零售，本质未曾变化：如何高效率地应对需求变化，将一件件产品卖给一个个消费者，以攫取最大化的利润。目前存活下来的互联网服饰品牌，无一不是解决了供应链中物流、信息流和资金流的高效运作这一命题。而已经死去或岌岌可危的互联网品牌，并非没有掌握互联网营销技术，实则是无法解决供应链问题。相对的，大部分目前已开展电商业务的传统企业，并未解决高效这一问题，仍在片面追求销量增长的这条苦逼道路上彼此杀伐。传统企业面临的新市场格局伴随着互联网成长起来并渐成消费主力的人群，一方面行为习惯深受互联网影响，而另一方面，他们每跨过一次人生重大节点(比如进入大学、参加工作、结婚、生子等等)，消费倾向几乎就要发生一次波动。并且对传统企业而言，随着主力消费人群人口总量的萎缩，仍试图依靠人口红利粗暴行事的观念，已经过时了。在全球化的背景下，一方是既要肩顶国际品牌又要手挡同行的品牌运营商，一方是庞大而复杂的消费人群。而中间商，则在不断转移。以阿里为代表的线上渠道商，以Shopping mall为代表的线下渠道商，以微信为代表的移动入口，已经在持续吸附大批主力消费人群。不管是何人做局，格局已定，顺之者则昌。在这场中间商的洗牌过程中，品牌商的角色最为尴尬。线上渠道商吸附人群的手段通过与线下渠道比价培养人群习惯，注定了传统企业的左右为难，一边是未来的用户，一边是既得的利益，难以兼得。然而，争论多年的传统企业如何处理线上线下利益这一问题，从用户导向的角度看，已无甚意义，因其本质是中间商之争，企业的核心利益并未被改变。关注的重点，应当回归到消费者身上来。传统企业从面向客户转向面向用户人类市场的起始，并无中间商，后因市场的扩容，顾及流转的效率才有中间商的崛起。流转效率是任何中间商之于企业的价值。可以预见的是，未来的市场中，线上线下中间商仍各有其价值。作为品牌商，断不能以非黑即白的朴素观念挥刀乱砍，而只能以价值衡量中介，最终建立能和消费者融洽沟通的分销模式。可以说，国内大部分传统服饰企业的原有分销模式，是以代理经销为核心的，间或有企业致力于自建渠道，但为数不多。因此，传统企业运作的三个核心板块：研发，生产和营销，所服务的客户对象多为经销商(代理商)，并在长期的运转之下，已成习惯。当网络销售兴起，倒逼出B2C模式之时，原有的运转方式问题于是爆出：研发方面，长期依赖买手制的经验，而忽视市场数据的重要作用，或者说难以通过数据分析预判市场，最终导致沉没的库存数量巨大，造成了巨大的资金占用和资源浪费；生产方面，因长期实行期货制，生产与销售之间缺乏有效沟通，或者因产能过剩不得不强行下单以养厂，或者因产能不足交期不济，造成销售机会损失与库存积压，更引起销售部门和生产部门之间矛盾频发。营销方面，不能快速掌握新媒体崛起背景下的营销新方法，仍依靠高举高打单向影响消费者，缺乏与消费者的互动。长此以往，企业既无法真正尊重消费者，更谈不上致力于研究消费者的习惯，遑论引导消费者的行为。而往往只有倍受尊重的消费者才可能成为企业的用户，而所谓用户的特征，即是能不断复购，持续地为企业贡献利润。在人口红利逐渐消失的时代，能贡献持续价值的用户，至为重要。在目前的状况下，传统企业电商部门是非常痛苦的。B2C的商业模式，要求传统企业整合资源，在供应链的各个环节，面向消费者快速反应，传统企业的电商部门，则以品牌商的身份直接与消费者进行沟通。然而，本应积极配合电商部门的企业内部其他职能模块，却难以改变长期的积习。可以预见的是，迟迟不能作出改变的传统企业，必无前途。而已经意识到必须从面向经销客户向着面向最终用户转变，已经着手调整内部各个职能模块的企业，则前途无量。构建O2O型供应链，真正面向用户关于O2O是每一个传统企业必须要走的方向这一认识，自不必多言。对于传统企业而言，构建O2O有两个原则，一是如何提升供应链效率，二是如何提升用户黏性。因每个企业有其特殊性，O2O战略构建须立足自身而发起，任何声称可以通用的模型都是值得警惕的。但综而观之，构建O2O型的供应链一般意味着传统企业需对研发、传播、展示、交易、支付、仓储、配送、售后、反向回收等都各个环节进行改造，最终实现营销策略的社会化、产品结构的一体化、渠道结构的立体化、价格策略的通用化和CRM体系的快反化。简而言之，O2O是企业利用电子商务技术对供应链各个环节的改进。最终实现一大多快：一盘货、一个价，大用户、大数据，多触点、多渠道，快物流、快服务。但是，其间间最困难的执行事项在于达成内部利益分配机制、建设旨在打通各个分销渠道交易数据的信息管理系统、建设旨在保障用户体验的仓储配送体系、利用移动互联网实现本地流量本地变现、确定并严格执行线上线下通用化的价格策略、设计改造快速反应型供应链，等等。目前国内真正完成了O2O转型的企业，似乎仍未浮出水面。但一定有相当数量的传统企业，已经在线上流量红利期远去、国际品牌汹涌而至之时，不再留恋脉冲式销量带来的惊喜，开始思考品牌的未来和用户的价值。(来源：天下网商 文/向文韬 编选：中国电子商务研究中心)
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