刘强东曾拒绝过沃尔玛 1号店为什么没能成为"唯品会"

5年前，沃尔玛想入主京东，被刘强东拒绝。5年后，京东收购了沃尔玛旗下的电商，1号店。2016年6月21日凌晨，京东发出邮件，宣布和沃尔玛宣布达成深度战略合作，京东拥有1号店，作为交换，沃尔玛约获得了京东发行总股本数的5%的股权。当前京东市值约300亿美元，这笔交易价格约为15亿美元，折合人民币不到100亿元。2008年，于刚、刘峻岭联合创立1号店，定位于B2C模式的网上超市，主营日化、食品等品类。在于刚的带领下，1号店也经历过辉煌，出现过10倍以上的增长，2011年，销售额达到27.2亿元，成为中国排名前十的电商品牌。但是，1号店为什么没能成为这个垂直领域里的唯品会？商业与生活总结了一些值得回味和思考的小故事。1、一切经营战略都是差异化在竞争战略里面，迈克尔·波特说：一切经营战略都是差异化。但是零售业差异化是很难的。2、5年前，刘强东拒绝了沃尔玛2011年的时候，刘强东还很喜欢上微博，经常和当当CEO李国庆在微博上谈(打)情(口)说(水)爱(仗)。2011年5月16日，刘强东在其微博上透露，沃尔玛想控股直至全盘收购京东商城，遭被他拒绝。双方的谈判历时超过半年，估值等问题全部谈妥，最终唯一无法达成的条款就是沃尔玛要求必须早晚能够控股京东，直到全盘收购。也正是因为这一分歧，造成双方此次谈判最终破裂。不久，京东披露了C轮15亿美元融资细节，沃尔玛家族基金作为投资方之一参与了京东的融资。差不多就是在同一时间，沃尔玛入股1号店，占股17.7%。3、人人都说唯品会是妖股，但人人又都想做细分领域里的唯品会说到电商，绕不过唯品会。电商总是亏损，但唯品会总是盈利。财报显示，它已经连续14个季度盈利了。2012年，唯品会在招股书里列出了中国当代电商的三大业态代表以天猫为代表的集市模式，以京东为代表的传统B2C销售模式，以唯品会为代表的精选品牌自营特卖模式。结果遭到了一些投资人的嘲笑。很多投资人不理解唯品会的模式和增长潜力，看了这张表就觉得可笑。但他们没有看到背后，中国品牌商的清库存压力。2014年底，我去采访陈年。陈年感慨说，这波甩库存的浪潮到现在都没有结束。凡客前几年发展迅速的原因是把服装产品做到了低价，但当市场忽然有五六百亿元的库存出现时，凡客原先走规模上量的优势就不存在了。与此同时，天猫、唯品会甚至连一直亏损的当当加重了这类业务比例后也开始盈利。有一次沟通上，唯品会CFO杨东皓自我调侃说，我们刚上市回来说我们流血上市，过了半年我们股价升了很多倍又说我们是‘妖股’。现在，很多竞争对手又都在研究我们的模式。4、1号店失败的价格战：和京东打手机2013年，10月，1号店发布了代号为D50的手机价格策略，所有打上D50标识的手机，价格将比京东同款产品低至少50元。在这之前的两年，1号店就试图通过和京东争夺3C用户，吸引消费者的注意。一开始，1号店就网页上写着3c比某东低，然后改成jd，后来直接打就比京东低60块众所周知，京东商城最初就是以3C品类超低价占领市场的。1号店在全品类路线中，瞄准京东的主打品类，博取市场关注度，他自己的算盘也打的很如意，手机已经成为电商的必争之地。但是，无数的事实已经告诉我们，要想切市场，一定要从边缘开始啊。唯品会、聚美，以及2010年前后,Diapers与亚马逊的战争，都是这个道理。5、创始人离场，多半不是一个好事情在2010年5月，急需资金救命的1号店接受了平安集团出资的8000万元，代价是1号店80%股权。之后中国平安逐步将1号店控股权转让给了沃尔玛。2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%；2012年8月，商务部批准沃尔玛对1号店的控股增至51.3%，成为最其大股东。随后，于刚等人屡次被传出离职的消息。2012年11月，有消息称1号店多位高层被沃尔玛架空。2015年7月14日，沃尔玛和1号店同时发出声明称，1号店创始人于刚、刘峻岭已决定离开1号店去开创他们的下一个事业。一个创业公司，最重要的一个部分是创始人(团队)的基因。如果创始人退出，那么之前的战略思路，也就很快被抛弃了。6、零售巨头和中国互联网公司的思路鸿沟不可逾越于刚等管理层偏好烧钱扩张，而大股东沃尔玛相对追求稳健和业绩。中国的电商企业主要是扩张，跑马圈地，即便亏损也要扩张品类，扩大经营区域。但从沃尔玛的角度，就是不希望出现亏损。7、生鲜一直是难做的生意2015年中，跟随京东去澳洲参加和澳洲跨境合作的仪式。问京东创始人刘强东怎么看O2O时，他回答说：京东做了12年电商(现在是13年了)，电子产品、服装、日用百货、袋装食品，包括化妆品、母婴，都做的非常好。但是，有一个品类，是我们做了12年，尝试了各种各样的办法，都觉得做不好的，就是生鲜，特别是低价值的生鲜。澳洲龙虾、美国车厘子卖的都非常好，但是那只是高端的生鲜食品，黄瓜、西红柿、萝卜怎么做?一条活的鲫鱼，一块猪肉，这些东西是过去中国所有的电商都没做好。刘强东认为，可以通过O2O的方式，解决生鲜电商的问题。所以，我们看到，京东这一年来，在O2O和商超上下了很大的力气，包括和永辉超市、达达物流进行合作。8、不可能有一家电商通吃所有品类当当CEO李国庆说，老有人在微博上说他：你看你当年跟淘宝平起平坐，现在跟人家差那么多。但他知道，它从来没跟淘宝平起平坐过，它的流量从来就当当大的多。淘宝走到今天，细分出淘宝商城，后来叫天猫，路数都对。但是(它)必须依托于淘宝的流量。淘宝是什么呢？淘宝实际上抢了百度的生意，它是中国电子商务的搜索引擎。当当从来没有走淘宝的路，那不是我的选项，也选不成。当当是什么呢？当当还是网上零售。以当当现在这个流量、这个规模，我觉得我们把网上零售在几个品类里做到行业第一就可以了。比如说图书。这么多年淘宝老伺机打当当，但怎么打都打不成。两年前我在成都电子商务大会上提出一个观点，不管是天猫还是京东还是亚马逊还是当当，我不信一个企业的财力够它把每一个品类都做到第一。老刘以前不信，非要什么都做……双方打3年，冒出一个广州的唯品会，人家服装销售额比当当、京东、亚马逊都大；冒出一个1号店，零食比我们三家都大；冒出一个聚美优品，化妆品比我们三家都大。当然除了唯品会，那两家还没真的盈利模式，还有挑战。说这话的时候，是2013年，李国庆大概也不会想到，1号店今天的命运。9、巨头全面跟进时，做与不做的逻辑大概10年前，当当开战略会讨论，那时候京东是当当流量的75%。在战略会上，当当的市场副总陈华说：当当做不做数码？如果不做数码，明年或者后年京东就会(在流量上)大大超过我们，我们认吗？当时，当当异口同声说：认！如果做了，当当会更好，还是更坏？没人知道。10、没有5块钱买不走的用户忠诚度决策权在用户手中，而他们心中并不存在忠诚在被市场教育多年之后，消费者越来越成熟的，会对比价格，也会看供应链控制，配送效率，还有售后服务。而互联网的开放性，使得用户与商户之间的信息不对称状况逐渐消失，而一旦被认知为不够便宜，不够正宗，送货不够快，态度不够好，他们会轻易转投别家。

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