【B2C案例】海尔电商：如何“自杀重生”

自杀重生、他杀淘汰，一直以来，作为成功的企业家代表，海尔集团首席执行官张瑞敏却是战战兢兢，如履薄冰，而且随着互联网时代的快速发展，薄冰越来越多。对于内部员工，他希望大家能自我颠覆，而不是被颠覆。那么，张瑞敏是怎样给海尔动手术？又是如何让每一个员工通过集团内部的小微组织实现自我颠覆呢？张瑞敏 每一个小微都是一个山峰张瑞敏：我有一句话，就是企业即人。企业说到家它就是人，所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单，就是人单合一。互联网时代，如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开。问：就是说对这8万人都是这样的，海尔的8万人？张瑞敏：对。所以你看，这个月至少要解约几百个，而且大部分是过去所谓的那些中层管理人员。这些人原来所谓的工作，要是明确的说能不能和市场接起来，都是似是而非的。这么一弄，第一个起到的作用就是驱动起来了，大家都往互联网这边转。第二是他要想办法把自己的用户做起来。这个在表面上看非常剧烈，去年我们从年初的8.6万人变成7万人，今年预计要再减少1万人，这个动作应该是很大的。但去年减少了1.6万人，利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动，但没有非常剧烈的。第一，每个人要有自己的单，而不是过去那种领导叫我干什么我就干什么；第二，每个小微都要变成一个一个的小团体，过去分属不同职能部门，现在这个小团体，所有的相关人员都在这里头，你就是负责开发某一个地方的市场，或某一个地区的市场。这个就叫多峰论，就不再是从峰谷跌到峰底再起来，而是整个起来一个高峰。那我们现在一个个的小团队就是一个个小高峰，有的高峰会下去，死亡了，有的高峰可能上来了。但是总体来看，可能它的平均线比原来要高。问：能够自己去揽单的这种人会有多大的比例？另外，会不会出现在这种情况，比如说可能他原来在纯粹制造里很强，但是把他放到这个新的环境下，可能就不是一个很强的人，甚至是一个要被淘汰的人，是不是会出现这个问题？张瑞敏：这个要分开来讲：第一个，首先要讲的是一种观念问题，观念问题是原来你说的这种可能这个人只能懂生产，不懂市场。原来整个的组织是什么呢？都是串联式的，研发、制造、销售，这么下去。现在我们变为是并联式的，举一个例子，现在做这么一个冰箱，这个冰箱它的市场面向全世界，定下来多少台呢？1000万台，在中国500万台，国外多少多少万。有关这个冰箱的相关人员，不管是研发的、制造的，还是销售的，你们成为一个团队，这个团队所得的收入与将来会不会变成1000万台挂钩。这样的话，制造这个人不懂市场没关系，你在这里头你的任务，简单的说就是质量、成本、交货期，你能不能有最低的成本、最快的交货期、最按时的交货期、最高的质量。如果可以了，那么就没问题。还有一个就是你在这个团队里头光干制造的，团队说不行，外边要个性化定制，你就必须变成柔性生产，这样你就完全和他们是在一起的，因为大家的利益绑在一起。说白了，你在市场的那个组织里，要服从市场的要求，改变你自己。过去这种制造是你要给我活我再干，你给我多少我干多少。现在不行，现在这么多生产线，人家说这个生产线做得很好，我就找这个生产线做，我不找你了，你这个线就失业了。这又涉及到了另一个概念，也就是内部是有竞争的，内部是市场化的。过去内部是没有市场。互联网时代，用户给我们打分张瑞敏：中国两千年封建社会的文化有一个糟粕，就是上有政策、下有对策。所以我现在要解决的就是怎么叫你自己和自己博弈，这是我始终在思考的问题。现在我就说，每个人不要和集团博弈，集团也不和你博弈，我制定的这个政策和机制就是给你空间，这个空间是其他企业没有的。甚至我说中国改革开放到现在也很难解决的一个问题，就是初始机会公平的问题。机会公平，你有能力就来干。但是在做的过程当中，永远是以用户价值来衡量你。我去年到硅谷，最大的启发在于，一个有活力的小企业的目标就是做大，但是成大公司了，它一定会扼杀创新、扼杀活力，这成悖论了。不是它想扼杀活力，而是大公司这套制度把活力给压住了。所以我现在要做的就是叫你底下冒出很多有活力的人，有的做不起来，我也可以包容你，只要大多数能做起来就可以。所以这么一弄的话，等于你自己来做，这么做是为了什么呢？你说为了钱也行，但是我觉更多的，我给你的是体现你个人自身价值的机会。再好的制度，最后一定是演变成一套一套的束缚，谁都解决不了。所以我们现在实行的就是你自己和自己博弈，但是谁来给你划分呢？用户。你的价值是靠你自己的能力挣来的，评价你价值的是用户，这就变成一种真正的市场体系。不是说这么做问题就解决了，但能把中国人习惯于上有政策、下有对策的风气给改变一下。问：我特别欣赏您提的自杀重生、他杀淘汰，本身就看到了这个过程的风险性巨大，否则您不会用自杀，而应该是自我疗伤吧？这不是断臂的概念，而是要彻底改变很多东西。张瑞敏：就是涅槃重生。现在其实对我们来讲风险还是非常大的。我一直说是战战兢兢，如履薄冰，现在更明显，现在薄冰更多。马云原来说，有人说我要注意竞争对手，但是我拿着望远镜也看不见竞争对手。这个话怎么理解？如果在电商这条路上，他确实看不见对手。而且互联网企业有这个特点，谁先进去了，叫原住民，谁是原住民，谁就会变成原赢家。别人想进可以，但是很难再和他竞争了，淘宝基本就是这个状态。马云这句话说的没错，但也有错，错在什么地方呢？错在只是在这条路上看，没有看看旁边那条路，没想到腾讯在旁边那条路上一个微信上来了。我们现在也是这样，现在不定谁要是真是钻出来了，我们就死定了。问：那这个小微怎么生成呢？什么样的程序？张瑞敏：这是很重要的问题。小微原则上，我们希望你自己去发现市场目标和用户价值，你就可以成立一个小微。过去是上边决定要做一个什么东西，可能紧接下来就组织一个团队，现在你可以自己来。问：比如说我有一个创业想法，提交到哪？到您这边，还是到某一个级别？张瑞敏：不会到我这。这个小微分两类，一类是孵化小微，简单的说就是无中生有，没有这个东西，现在要创新。像这样的没有人去批，如果有人批了那就完蛋了，你觉得这个不行，可能他觉得这个能行。自己可以组织，组织完了之后请外部的风投进来，他们上来讲，可能有的风投没兴趣，有的风投有兴趣。所以，这并不是钱的问题，它更多的是创业力的问题。问：这些人跟海尔是什么关系？这些准备创业的，还给他们发工资吗？张瑞敏：这个问题比较复杂，工资分四个阶段，四个阶段就是你从现在开始到什么时候，一定要做起来。就看谁投资了，哪个部门投资就由哪个部门来承担生活费。还有的就是我也不做得多么大，我要参股，但是重要的是你必须是跟投，把他的利益拴进去，这是一类，这类小微比较难做。谁能够成立一个小微，能够把这个思路改过来，谁的薪酬就高。我的目的并不是为了叫你转型就算了，目的就是可以自我颠覆，而不是被颠覆，到被颠覆你就一点办法都没有。海尔文化：自以为非问：创新是海尔的基因，这是海尔从内部总结的。但是我觉得从外部看海尔最大的特点，就是它的执行力。我有一个困惑，您看一些互联网公司也好，创意公司也好，在管理上它一旦管得严，就缺乏创造力了。海尔这种精细跟创新是不是也是对立的？张瑞敏：海尔的文化从根本上说不是执行力，它只是一个表现形式。海尔文化从根本上讲就是四个字：自以为非。在传统经济时代，执行力非常重要，但在互联网时代，是你对用户的执行力。小微里头还有四个字，叫官兵互选，不是像过去那种组织谁任命谁，没人任命，这个头儿领着这些人去做，他认为哪一个人不行，就可以重新招聘比他更好的。同样，这些人觉得跟着你干可能就完蛋了，也可以兵变把他选下来。人其实最难的就是自己给自己动手术。我们内部开会的时候，常常非常激烈。因为我是创业做起来的，所以不管我说什么，他们不会说当面顶撞你，但是他们不会马上去执行。其实，有的时候走两步退一步，有的时候是走来走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前进，但一帆风顺往前走，这也不可能，因为毕竟原来那套做到那个程度了，要慢慢转化。问：原来的体制或者模式，有些什么优势是可以保留的，或者说在什么前提下是可以保留的？比如说制造，制造毕竟有规模优势，可能将来原原本本照搬过来不是优势，但是毕竟是个优势。互联网时代和过去不是有没有规模优势的问题，而是规模优势的形态不同，比如过去的规模优势是集中规模优势，将来可能是分散的规模优势，但是它毕竟不能说以后就没有规模优势了，你毕竟规模大、资本雄厚、品牌覆盖面大，并且品牌影响大，所以还是有优势的。张瑞敏：这个优势并不是你可以延续下来的，必须是转化的。原来叫大规模制造，现在叫大规模定制。你定制不出大规模，原来的大规模制造还不如没有，那是你的负担，是负资产。互联网时代对品牌的概念变了，原来这个品牌有信誉，认同它，这是品牌。但是互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？去中心化，用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。你那个规模很大，能制造一千万、一个亿，问题你的每一台都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把这些都改变了，在互联网时代不再是以品牌为中心了，而是以我为中心，没有品牌，只有用户体验。大数据要是智能数据问：您对大数据和大数据营销怎么看？张瑞敏：我给我们内部讲，不要被那些大数据忽悠了。有一个老美来，也是说大数据，说了很多，有一句话说的很对，大数据有没有用就看它是不是智能数据，是不是活的。对于海尔来讲，我给我们内部讲，数据能不能到位、能不能找到用户？这些要都做不到，就拉倒吧，别弄得那么悬而又悬，谁也受不了，而且最后大家对大数据迷茫。将大企业变小，由一条命变成千百条命问：这些年从接触海尔的人都听到，基本上海尔的荣与辱，因为有张瑞敏在，您走对了，整个企业就走对了。这个我觉得也是一个世界性的难题。您刚才讲的创新也好，基因也好，那到底海尔是张瑞敏的基因还是海尔的基因？张瑞敏：在海尔整个发展过程当中，我可能起着很大的作用，特别是战略方面。但是现在，所有战略都是为我以后不在海尔做的准备。由谁来接班，这是全世界的解不了的题。因为两个人的思想不可能完全一样。再说极端一点，这个人永远长生不老，一直干下去是不是就没事？那也不行，时代还在变。所以我现在做的就是为什么极力的抓紧时间来推小微呢？就是要变成这么一种自组织，变成一种生态圈。可能某个小微死掉了，可能其他的成长起来了。大家并不是受谁的指派，而是自己发现自我的价值。简单的说，我把他组织改变成为若干个自组织，这种失败的几率可能就小得多。所以我有的时候跟外面也说，像美国军校的那首歌说的，老兵永不死，只是淡出舞台。你要是只有一条命，千方百计去寻一个接班人，这种中央集权非常厉害，但是换一个人，没有创业者的那种魅力，或者那些办法，这些人上来肯定又不行。多条命，而且每一条小命都有责任，这条命就是他的，他很认真的去做。大组织里头有个小组织，以前你是分配给他任务，现在他完全是自己的。就是说有多个接班人，一片接班人，每个人都是一个小微，都是一个接班人。而且他还可以自我演化。

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