【淘品牌研究】韩都衣舍：买手制是未来吗？
作者：admin 发表时间：2020-11-21 浏览：52 海淘人物
互联网快时尚品牌韩都衣舍，凭借独特的运营模式，迅速成为淘宝网上女装品类排名第一的电商品牌。创立于2008年的韩都衣舍，定位为韩风快时尚，以20岁-35岁的人群为主要消费目标。除了自有电商平台，韩都衣舍还通过天猫、京东商城、当当网、麦考林、凡客诚品等平台进行销售。据公司CEO赵迎光透露，2008-2012年，韩都衣舍的销售额分别为300万元、1300万元、1亿元、3亿元、6亿元。韩都衣舍的相关人士对《新经济》记者说，公司计划在2020年完成基于服饰品类的至少20个子品牌的布局，实现150亿元以上的销售规模。作为一个创立仅6年的服装品牌，在服装行业整体下滑的情况下，韩都衣舍为何能逆市成功？秘诀就在买手制。2007年，从事中韩贸易的赵迎光偶然去韩国YSP网上服装销售公司参观。巨大的摄影棚、一万平方米的仓库、促销季每天三万的订单量以及多款少量的供应链模式，让他眼前一亮。2008年春节后，他辞去了外贸公司的工作，启动韩都衣舍项目。在创业的第一年，赵迎光选择从代购起步。他招揽了一批韩语系和服装设计系的学生，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着赵迎光的淘宝店里每天有300款新品。他还要求上架下架都跟随官网的速度，始终保持新鲜感。代购的衣服不使用原品牌，而是统一标为韩都衣舍，按官网两倍的价钱销售。这种运作方式成为韩都衣舍后来发展买手制的雏形。赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，为了控制风险，只好将压力转移到产品部门。一年之后，买手小组开始建立起来。他们像从前一样选出款式，进行样衣采购。由于中国和韩国在生活及文化习惯上的不同导致了服装制作的差异，小组从韩国采购回样衣后，还得进行细节上的改进。2010年，完善的买手小组绩效考核体系建立。买手小组一般由3-5个人构成，其中，运营专员担任小组组长，负责小组商品的运营；买手负责款式的搜寻和开发；商品制作专员负责产品拍摄及页面制作、维护；订单管理专员负责订单的所有流程；文员负责处理事务性工作。进入买手小组后，公司提供初始的运作资金，每个人的使用额度是2万-5万元。每个小组下个月的资金使用额度是上个月销售额的70%。赵迎光介绍，如果一个买手小组的月销量是500万，按照相关规则，该小组在下个月就有350万的运营费。还有一种相反的情况，领了15万的小组在当月没有做出业绩，下个月自然没有多少运作费用，没有经费的局面基本上维持不了多久，买手小组便宣告解散。到2013年，韩都衣舍已经培养了超过100个买手小组、5个产品部。每一个产品部内，所有产品品类是齐全的，但每个小组都有自己的专业品类，如有的开发针织衫，有的开发外套等。买手制运作的结果是加大了生产部门的话语权，这有别于在其他服装企业销售部最大的局面。由于买手小组的自主权很大，让产品的开发效率更高、库存周转率和决策也变快，还能够高效推动相关部门之间的业务协调。事实上，买手制并非韩都衣舍独创，ZARA、H&M等品牌很早前就已在成熟地运作买手制。ZARA拥有400多名买手，这些人常年坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。从有设计理念到能够上架平均周期是10-15天，这样的方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据不完全统计，ZARA全年能够推出上万款新款服装，相当于每天做到30款以上，而且它的库存周转时间也非常快，一年会周转14次左右。相比之下，国内买手制的发展十分缓慢，即使是作为佼佼者的韩都衣舍，运作买手制的成熟程度仍与ZARA等品牌存在很大的差距。同时，买手制也并非意味着没有风险。买手制的核心是有专业的人才，不仅要出色的审美感，还必须对市场有敏锐的嗅觉，但培养的过程十分漫长。赵迎光说：买手培养需要时间成本，一般成熟要2年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历了两个才会有比较成熟的买手。韩都衣舍的很多优秀买手在熟练了流程之后，都成了主管或经理，不在业务一线，因此导致人才出现断层。再加上买手的水平参差不齐，产品的质量也会不稳定。由于韩都衣舍采取多款少量的产品模式，而传统厂家大多不愿意接受小量的订单，供应链的考验也随之加大。ZARA因模仿大牌被原创者指责山寨，在韩都衣舍身上也未能幸免。但赵迎光对此的回应是：中国做山寨的是主流，成长起来的不还是极少数吗？当市场达到饱和之后，曾经推动韩都衣舍高速运转的买手制，未来或将成为其发展的瓶颈。
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