【B2C案例】快书包：1小时配送的低毛利窄用户

快书包，顾名思义，最大的特点在于快捷，不仅向顾客承诺一小时送达服务，还免运费，这恰恰适合办公室商圈白领的需求。对于这群白领而言，不仅在生活上讲究快节奏，而且希望时时刻刻把控事情进展，快书包因而得以在短时间内积聚口碑。众所周知，一小时配送并非快书包首创。早在1997年，一家叫做Kozmo.com的公司就曾创下历史，在一小时内将娱乐音像制品和食品等利用网络递送到客户手上。2000年，张永青创办了E国一小时，也承诺在用户下单后一小时内将货物送到用户手上。尽管这两家公司都获得了良好的用户口碑，然而终因种种原因未能生存下来。天使投资人裘然认为，跟已经成为先烈的Kozmo和E国一小时相比，快书包仍然可以为其未来赢得盈利空间。至少在以下几个方面，快书包有其创新之处：在产品上，快书包坚持选择国内销量超过30000册的畅销书，便于减少库存，提高客单价;在目标客户上，快书包锁定了有良好网购基础的白领细分人群，从而避免了长尾所带来的成本压力。但通过分析快书包的盈利点可以发现，它的缺点也同样明显：成本结构过重和毛利率过低，让快书包在普遍高毛利的快速配送领域成为一个异类。物流仓储，造成企业高成本创业之初，参考沃尔玛的25平方公里商圈概念，快书包创始人徐智明确定了分仓的辐射范围以仓库为中心向周边两三公里辐射。他测算过，这样的距离对于骑着电动车出行的配送员来说，一般15分钟左右就能到达目的地，再加上停车上下楼的时间，不会超过半小时;如果一回送两单，一小时内也能完成。这一模式参考了麦当劳等快餐连锁店的快速配送体系。快书包必须在配送范围内建立大量的分仓，这产生了较高的人员和硬件成本。普通电子商务公司的库房内流程主要包括：订单打印、生成批量拣货任务、批量拣货、订单二次分拣、扫描出库、包装贴单。为了压低成本、提高效率，往往会形成一段时间一次的批量拣货。再看麦当劳，由于快餐外卖订单密集期集中在中午的三小时内，此时订单不断涌入，它可以像普通电子商务公司一样形成批量拣货，并通过聘请大量小时工压低成本。而快书包由于主营的产品是图书，很难在时间点上形成一个订单密集期，同时又要保证一小时到货的速度，因此订单往往是随到随拣。亚马逊仓储管理专家Fain替快书包算过一笔账：在最理想的状态下，如果快书包能将站点拆分得足够小，每个站点每天400个订单，覆盖范围由25平方公里缩小到大约6.5平方公里，500个左右的SKU(100平米库房的限制)，毛利率在22.5%，才大致可以获得营收平衡。值得一提的是，Fain在计算的过程中，对快书包目前每个站点每月3万以上的投入成本存在一定程度高估。首先，以快书包目前的规模，尚不需要专职的库管和采购，只需要通过总部统一进行采购管理;其次，在租金和人员成本上，创业公司也往往会通过一些方式进行压低：如在北京地区，徐智明选择雇用那些对工资要求不高、需要照顾家庭、要求工作朝九晚五的中年群体。然而，数据之外，Fain指出的问题可谓一针见血：订单量是快书包目前最大的短板。以目前快书包一个站点25平方公里的覆盖范围来看，每个配送员的极限大约在日送单15到20单。但大多数站点日单量仅几十单，且总单量远远未达到饱和状态，这就使单件的配送成本高达40元。而倘若一个站点能达到日均两三百单的配送能力，快书包每个站点的团队人数配比将接近于快餐行业(味捷外卖每个站点的覆盖范围大概在3到4平方公里，送餐人数大概在十多人，日送单量可以达到300单)。尽管不需要负担餐饮行业在采购、存储和烹饪上的巨大成本，但届时，整个IT、客服系统的压力也将进一步加大。低毛利，窄用户曾有人向徐智明建议：快书包为什么不学习鲜花行业找各地书店合作，依托书店做库存，而快书包平台则成为代销商，这样，快书包仅需要提供配送人员，而可以免去仓储成本。然而，深谙图书行业的徐智明指出，图书是一个跟鲜花行业截然不同的行业，有诸多政策壁垒的限制。目前，由于各地的新华书店都进行了业务分拆，一块做批发，一块做零售，而线下书店的采购需要依托新华书店批发，经此中转，往往采购价已经达到七折，要远远高于从出版社直接拿货的快书包、当当等。而快书包为了不让潜在消费者流失，在图书价格上保持了跟当当、京东、亚马逊一致，往往直接就是六、七折的折扣，销售价格接近在线下实体店拿货的价格，在这种情况下，代销或加盟显然都属不可能。依托徐智明多年图书销售的经验，快书包能从出版社拿到代销图书，未售出部分可以退还，能够压低成本，缩小开支，这是快书包的优势。但与此同时，图书市场的低毛利(即使是畅销书，往往也只能达到15%到20%)，也成为不少人质疑快书包可持续性的又一重要问题。在目前涉及一小时配送的行业中，如鲜花和快餐，不依靠外部投资，毛利率往往要达到50%以上才能够支撑起自建的物流团队;但快书包仅靠图书销售，既撑不起单量，又很难负担起沉重的物流成本。之前，互联网分析师钱皓发文分析了快书包的模式，也认为快书包在品类上的低毛利、窄用户需求制约了其净营收规模，再加上自建配送和仓储决定了其模式过重，从而难以有效降低成本。所幸的是，从一开始，徐智明就已经考虑到了这一问题。在采访中记者了解到，未来，快书包的定位不仅仅是售书，徐智明希望将其打造成一家7-11式的空中便利店。在2012年，快书包已经逐步扩大了零食、日用品的销售种类，徐智明称，自己在零食的选品上相当苛刻，只寻找那些客单价较高，且品质上乘的产品。提升效率，考验运营能力快书包的扩张似乎在意料之中，但其速度之快又在意料之外。之所以向电商企业学习这种惟快不破的方式，并不是因为快书包需要在短时间内吸引来大量流量，而是因为徐智明考虑到规模化运营所可能带来的效率提升。如裘然所言，快书包为了维系其快的物流和销售，需要满足年销售额足够大、每单金额足够高、产品的毛利足够高这样三个条件。从某种程度上来说，快书包的扩张，正是为了将销售额做大、客单价提高并摊薄成本。由于图书、食品的采购折扣往往是根据采购数量来决定的，增加城市数量就能通过规模效应增加采购量，从而压低折扣、节约成本。快书包杭州站站长陈建告诉记者：杭州站的产品全部经由北京的仓库发货，尽管出版社和图书公司主要分布在北京，但那些在上海和杭州周边出版的图书在来去上却兜了一个大圈子。通过运往北京北京的总仓发货运货到地方这个过程，不仅增加了这部分商品的物流成本，还耽搁了新品上架的时间。这一问题的关键原因，也在于快书包的采购量不够大，往往在一家出版社仅仅会挑选一到两种畅销书发货，而出版社直接发货的门槛一般在上百本，快书包尚未达到这一门槛，这就决定了在目前的情况下这笔周转的物流成本无法免去。但若各地业务量扩大到一定数量，便可能实现本地的直接配货，从而进一步压缩成本。另一方面，快书包也在尝试通过增加分仓数量来提高效率。然而，大多数情况下，快书包送单量的极限远未达到。这也是人们所最担心的：分仓数量的增加如果不能和日单量同步提升，在成本上就不可能得到压缩，反而会持续增加。而倘若考虑引流及SEO优化，未来的营销成本将会以相当快的速度递增，从而摊薄本就不高的毛利。随着人员和城市数量的急剧扩大，逐渐暴露的一些问题也加大了快书包在运营管理上的难度。由于各个站点商品的上下架都要依靠人工实现，城市数量和商品品种尚不多的时候，公司还能维持运转，但在快书包扩大规模后，不少消费者抱怨在快书包下单后，常常被告知该地缺货，极度影响消费体验。究其原因，还是受制于原来网站规模小，后台数据库的信息同步跟不上。由于上新和补货的过程是通过北京的仓库在各个城市间调配，城市之间总会有个时间差，这种步调上的不一致，徐智明曾希望依靠技术上的投入来改善。尽管一小时配送服务已被停止，却并不意味着快书包再无胜算可言，但正如Fain曾言：快书包模式是一个非常新颖、非常有侵略性的商业模式。起码快书包在微博上持续的话题性以及相当高的用户忠诚度，并且证明了一小时配送确实存在广大的市场。

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